Что не так с доверием в вашей организации | Harvard Business Review Russia
Принципы команды

Что не так с доверием в вашей организации

Роберт Гэлфорд , Энн Драпо
Что не так с доверием в вашей организации

Попробуйте поставить такой опыт: спросите руководителей своей компании, можно ли верить им и их ближайшим сотрудникам, и если да, то почему. Почти все ответят, что они и их коллеги, конечно же, заслуживают доверия. Ответы на вторую половину вопроса, скорее всего, будут звучать примерно так: «Я откровенен с подчиненными» или «Она всегда держит слово». Через какое-то время спросите тех же руководителей, смогут ли они вместе с коллегами создать и поддерживать атмосферу доверия в организации. Мы задавали этот вопрос много раз и точно знаем, что они вам скажут: что вряд ли им это удастся.

Чем же объяснить такое противоречие? Давая разные ответы на похожие вопросы, руководители просто подтверждают неоспоримый факт: чтобы создать атмосферу доверия и открытости в компании, нужно нечто большее, чем порядочность и честность каждого отдельного человека. Тут не обойтись без специальных навыков и организационных процедур, а также пристального внимания топ-менеджеров. Наладить доверительные отношения внутри организации гораздо сложнее, чем, скажем, между консультантом и клиентом: здесь они гораздо более хрупкие и уязвимые. Когда вы работаете с клиентом, то более или менее контролируете информацию. А в компании на людей ежедневно обрушивается поток зачастую противоречивых сообщений. С клиентом можно обговорить цели сотрудничества. В компании же разные группы преследуют разные, порой взаимоисключающие цели. Если у клиента возникнут проблемы, он вам обязательно сообщит об этом. Работая в компании и даже управляя ею, вы не всегда подозреваете об истинном положении вещей. Если взаимоотношения с клиентом не сложатся, вы просто разойдетесь в разные стороны. В компании это невозможно, и людям не остается ничего другого, как сотрудничать. Но если, по их мнению, в компании с ними обходятся несправедливо, они редко прощают обиду — и никогда ее не забывают.

Заслужить доверие в компании трудно еще и потому, что в понятие «доверие» обычно вкладывается три разных смысла. Во-первых, его понимают как доверие сотрудников к людям, которые управляют бизнесом и принимают верные стратегические решения (стратегическое доверие). Но достаточно ли знаний у топ-менеджеров, обладают ли они стратегическим талантом, чтобы вести компанию верным курсом? Во-вторых, подразумевается личное доверие, которое сотрудники испытывают к непосредственным начальникам. Справедливо ли они обращаются с подчиненными? Учитывают ли реальные нужды людей, когда принимают решение о развитии бизнеса и ставят интересы компании выше своих собственных? Третий смысл (организационное доверие) — вера в саму компанию, не в конкретные лица. Хорошо ли организованы бизнес-процессы, нет ли в них противоречий, согласуются ли они с общепринятыми нормами? Выполняет ли организация свои обещания? Эти три трактовки понятия «доверие» различаются между собой, и в то же время они взаимосвязаны. Каждый раз, когда подчиненные разочаровываются в своем руководителе, подрывается их доверие ко всей компании, а это очень опасно.

В аналитических исследованиях часто подчеркивается связь между доверием и результативностью компании. Если коллеги доверяют друг другу и своим начальникам, они закрывают глаза на разногласия. Они будут разумно рисковать, по многу работать, засиживаться допоздна в офисе, предлагать интересные идеи и делать больше, чем требуют их должностные обязанности.

Если же они не верят компании и ее руководителям, то будут под любым предлогом отлынивать от работы. Это типичная ситуация — мы сталкивались с ней не раз. Более того, очень часто, когда компании приглашают консультантов, чтобы те помогли выработать стратегическое направление или поднять производительность труда, оказывается, что корень проблемы в доверии, вернее — в его отсутствии.

Как выстраивать доверительные отношения, известно. Нужно следовать старомодным идеям правильного управления: действовать последовательно, открыто и честно, не уходить от сложных проблем и вовремя решать их. Без этого попытки создать атмосферу доверия обречены на неудачу. А кроме того, ее необходимо защищать от любых посягательств, ведь создается она долгие годы, а разрушить ее можно в мгновение. Мы поговорим о том, что угрожает ей больше всего, об утрате доверия и том, как восстановить его.

ВРАГИ ДОВЕРИЯ

Кто же больше всего подрывает доверие? Конкретные люди, скажем, какой-нибудь руководитель, который всегда резко критикует действия и планы топ-менеджмента компании, или отдельные структуры, постоянно порождающие разногласия и даже конфликты. Одни «враги доверия» действуют открыто: например заявляют, что в компании больше не будет сокращений штата, хотя людей по-прежнему увольняют. Другие — скрытно: пересказывают всем подряд приватные беседы, после чего по компании начинают ходить самые невероятные слухи. Подорвать доверие может любое неосторожное слово или неверный поступок руководителей. Но по сути дела кризисы доверия, свидетелями которых мы были, объяснялись одной из нескольких причин.

Непоследовательность. Ничто так быстро не разрушает атмосферу доверия, как непоследовательность, а этим грешат многие руководители всех рангов. Причем проявляться она может не только в компании, но и за ее пределами — в отношениях с клиентами или акционерами. В любом случае последствия ощущают все.

Представим себе начальника, который в мае заявляет подчиненным, что намерен раз в неделю устраивать обеды и в неофициальной обстановке обсуждать насущные проблемы бизнеса и ситуацию на рынке. Он намекает, что активное участие в «круглых столах» будет учитываться при аттестации сотрудников. Но на вторую — а потом четвертую и пятую — неделю он отменяет обед, потому что уезжает командировку, а на седьмую и вовсе отказывается от своей затеи. «Летом все разъедутся, и толку от этих обедов не будет», — говорит он. В октябре он вспоминает про идею обедов и утверждает, что теперь-то наладит регулярные встречи. Как, по вашему мнению, отнесутся к его словам сотрудники? И будут ли они откровенны во время аттестации? Нет. Они уже не поверят своему начальнику.

Топ-менеджеры компании часто дают противоречивые указания разным подразделениям компании. Не так давно мы консультировали крупную финансовую компанию, руководство которой часто повторяло служащим отдела маркетинга, что они должны участвовать в работе всех остальных подразделений наравне с их сотрудниками. Однако руководители подразделений не слышали об этом и третировали маркетологов как «мелких сошек». Почему же руководство не довело свою идею до сведения всех, кого она касалась? Скорее всего, по самым обычным причинам: во-первых, руководство говорит подчиненным то, что они хотят услышать, а во-вторых, часто начальники разных подразделений придерживаются слишком разных взглядов, которые внушают своим сотрудникам.

Существуют простые способы противодействовать непоследовательности (хотя применить их нелегко). Решите, что для вас важнее всего. Прежде чем огласить свои мысли окружающим, проговорите их для самого себя или обсудите с человеком, которому доверяете. Тогда вы поймете, насколько они разумны и ясны, не лукавите ли вы и не берете ли на себя невыполнимых обязательств. Убедитесь, что подчиненные правильно поняли вас. А громкие заявления оставьте для действительно важных случаев.

Двойные стандарты. Если сотрудники считают, что у начальника есть любимчики, то атмосферы доверия в компании никогда не будет. Сотрудники обращают внимание на каждую мелочь — и все подсчитывают. Например, в одном городе у компании роскошный просторный офис, в другом — мрачные тесные клетушки. Наверняка это объясняется объективными причинами, например разными ценами на недвижимость, но сотрудники, которым приходится с утра до вечера ютиться в переполненных душных помещениях, наверняка чувствуют себя ущемленными.

Или предположим другую ситуацию. Два месяца назад гендиректор пригласил на обед назначенного тогда нового заместителя по маркетингу, а утвержденного на прошлой неделе начальника ИТ-департамента — нет. Вероятно, у гендиректора были на то веские основания, но сотрудники ИТ-департамента объясняют его поведение совсем другими, нелестными для их руководителя причинами.

И, наконец, представьте себе, что каким-то отдельным сотрудникам позволяются послабления, хотя все остальные должны придерживаться строгих правил. Вероятно, глава компании считает, что, делая поблажку самым талантливым специалистам, он удержит их в компании. Но он не учитывает, какой эффект это оказывает на других и как он отражается на общей атмосфере в организации.

Неуместная снисходительность. Все знают, что нужно принимать меры против сотрудников, которые воруют, обманывают или недопустимым образом ведут себя по отношению к коллегам. Но уличить их трудно, поэтому начальники часто предпочитают не связываться с ними и делают вид, что ничего не происходит.

Некомпетентность. Любому из нас хотя бы раз приходилось иметь дело с человеком, абсолютно не соответствующим своему положению. Коллеги поражаются, почему его до сих пор не уволили, а подчиненные постепенно как-то приспосабливаются работать с ним, хотя это совсем непросто. Поскольку нерадивые сотрудники сознательно вреда никому не причиняет, руководство смотрит на их непрофессионализм сквозь пальцы, забывая, видимо, что некомпетентность подрывает не только базовые ценности компании, но и доверие всех трех типов.

Не меньший урон доверию наносят вечно недовольные люди. У них всегда есть повод для отрицательных эмоций: их обошли при очередном повышении, или у них незаслуженно низкая зарплата, или им несправедливо не дали премию. Напрямую они не делают ничего плохого, но во всем замечают только темную сторону. Руководство часто не придает этому значения — в отличие от коллег, которые заражаются отрицательным настроем и тоже начинают видеть все в черном свете.

Не менее губительно для атмосферы доверия, если в компании потворствуют капризам сотрудников, которые считают, что благодаря своему профессионализму они «равнее других». Подрывают моральный дух и другие «возмутители спокойствия» — честолюбцы, не считающиеся с коллегами, не умеющие работать в коллективе и ставящие свои интересы выше интересов дела. В обоих случаях нужно подумать, действительно ли такие люди столь важны для компании, что все должны терпеть их.

Иногда таких людей стоит перевести на какое-то более подходящие им место, или заставить их пройти соответствующий тренинг, но порой остается один выход — расстаться с ними. Самое главное, их нельзя не замечать. Сотрудники следят за каждым вашим шагом, и каждый раз, когда вы не пресекаете неподобающее поведение, осуждают вас.

Необъективная оценка. Уволить плохого работника непросто: окажется, что у него отличная характеристика и он получал высокие отзывы на аттестациях. Беда только в том, что эти отзывы не соответствуют действительности. Объективно воспринимать недостатки подчиненных трудно, тем более если вам приходится регулярно оценивать их работу и говорить об их ошибках им в лицо. Тем не менее делать это необходимо. Оставляя в покое никчемного сотрудника, вы деморализуете тех, кто честно работает на благо компании. «С какой стати мне вкалывать? Тот вон вообще ничего не делает, а получаем мы одинаково», — подумает каждый из них. Впрямую с вами говорить об этом не будут, но последствия вы обязательно ощутите: ваши самые сильные сотрудники начнут работать заметно хуже.

Мелочная опека. Доверять другим бывает трудно, особенное если вы перфекционист или трудоголик. Один топ-менеджер, которого мы консультировали, уверял нас, что намерен спустить подчиненным часть своих полномочий. Он привел нового человека на довольно ответственное место, но просто не смог отдать ему часть своей работы, досаждал мелочной опекой и поучал по каждому вопросу, относящемуся, в принципе, к компетенции нового сотрудника. Жизнь нового сотрудника стала невыносимой, он начал избегать топ-менеджера, что сразу же сказалось на качестве работы. Не менее важно и то, что этот сотрудник не мог профессионально развиваться, а за это как раз и отвечают руководители. Если у сотрудников нет возможности расти, они перестают доверять компании и самые талантливые просто уходят.

Замалчивание очевидного. Весьма опасно, если руководство закрывает глаза на очевидные и болезненные для компании вопросы. Например, совершенно неожиданно увольняют кого-то сотрудника. Буквально на следующий день, на очередном собрании трудового коллектива, об этом не произносится ни слова. Компания бурлит снизу до верху, но открыто о происшедшем никто не говорит.

Никогда не закрывайте глаза на то, о чем все шепчутся за закрытыми дверьми. Публично обсуждайте болезненные проблемы, излагайте их суть кратко и честно отвечайте на все вопросы. Не бойтесь объяснить, что не можете открыть все детали дела: сотрудники вас обязательно поймут. Они не поверят вам только в том случае, если заподозрят, что вы что-то скрываете.

Слухи. В сложный для компании период, когда запускается новый продукт или выясняются причины неудачи продуктовой линии, легче всего разрушить хрупкую атмосферу доверия. Сотрудники видят, что происходит нечто важное, но, если им не предоставить всей информации (может, ее пока и нет), они строят догадки. По организации расползаются слухи, чаще негативные, чем позитивные. Временный информационный вакуум — обычное явление в жизни компании, но именно тогда и рождается недоверие.

Что же делать в такой ситуации? Старайтесь говорить с людьми предельно откровенно, даже если вам придется признаться, что вы не знаете, как будут развиваться события. И помните, что чем меньше вы скажете, тем больше вероятность, что вас неправильно поймут.

Майкл Райс, гендиректор Prudential Securities Private Client Group, рассказывал нам о встрече, на которой несколько менеджеров предложили ради усовершенствования деятельности компании провести структурную реорганизацию. Райс, выслушав их, сказал: «То, как вы все это описываете, меня пугает». В комнате воцарилась тишина, конец встречи был скомкан, и все разошлись с тяжелым чувством. Присутствовавший на встрече заместитель Райса вспомнил: после того, как Райс в последний сказал, что напуган, последовали масштабные увольнения. Кто-то услышал эти слова, и, поскольку Райс более подробно не разъяснил свои возражения, сотрудники домыслили их сами.

Мы не призываем руководителей проводить все время в беседах с сотрудниками, но очень полезно хотя бы иногда представлять себя на их месте. Все ли знают они о сложившейся ситуации и как воспримут ваши слова? Достаточно ли вы им сказали? Почему вы были кратки: чтобы не раскрывать всю информацию или вы считаете, что слушатели поймут вас и с полуслова?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать