Золотой фонд HBR: Канеман, Agile и вечный аврал

Золотой фонд HBR: Канеман, Agile и вечный аврал
11 октября 2019

От редакции. По случаю 15-летия нашего журнала мы продолжаем публиковать статьи из золотого фонда HBR. Представляем вашему вниманию пять интересных материалов нашего праздничного спецпроекта «150 идей для вашего бизнеса», которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Как выжить в нечеловеческих условиях: почему перманентное состояние аврала вредит сотрудникам и работодателям и как это изменить

«Организаций, в которых всегда аврал и всем вечно не хватает времени, великое множество. Они есть и в Силиконовой долине, и на Уолл-стрит, и в Лондоне, и в Гонконге. Начальники взваливают на подчиненных массу дел, звонят или пишут им в их личное время, в последнюю минуту, когда все сроки уже прошли, дают им дополнительную работу. Чтобы все успеть, люди приходят на работу пораньше, уходят домой позже, не спят ночами, вкалывают в выходные и сутки напролет держат наготове свои гаджеты. А тех, кто не может — или не хочет — отвечать на звонки или письма начальников, наказывают...» Читать статью

Почему эксперты ошибаются: Дэниел Канеман о том, как когнитивные ловушки мышления мешают бизнесу

«Во многих организациях специалистов для выполнения конкретных видов работ выбирают произвольно — это относится к людям разных специальностей. От них ждут последовательных и единообразных действий: одинаковые случаи предполагают похожий — и даже единственно возможный — подход. Но люди не автоматы, их решения не всегда надежны. На их выводы сильно влияют разные факторы: сиюминутное настроение, погода, желание заморить червячка. Такой зависящий от случая разброс выводов мы называем «шумами». Это невидимый налог на финансовые результаты многих компаний… Неизбежность «шумов» доказана исследованиями. Ученые не раз подтверждали, что выводы специалистов, сделанные ими ранее, часто противоречат предыдущим выводам, если им дают те же данные, но в иных обстоятельствах». Читать статью

Как стать лучше с помощью состояния потока: Михай Чиксентмихайи о факторах внутренней мотивации

«В прошлом я увлекался альпинизмом, и это многому меня научило. Когда забираешься на гору, меньше всего думаешь о том, как бы оказаться на вершине. Главное для вас — процесс: то, как вы цепляетесь за склон пальцами, куда ставите ногу, как переносите центр тяжести. Это все равно что складывать пазл, который каждую секунду меняется. Однако если бы не было вершины, вы бы не знали, ни куда двигаться, ни какой маршрут выбрать. Вам было бы все равно, идти в гору или спускаться­, повернуть направо или пойти налево. Процесс потерял бы всякий смысл и перестал бы приносить вам радость. Наличие цели заставляет вас все время совершенствовать процесс. Когда цели нет, успешность процесса в принципе невозможно оценить». Читать статью

Семь моделей мышления лидеров: какой тип мышления помогает быть эффективным менеджером

«Многие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» — тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать… Как выяснилось, у фразы «Хороший лидер...» могут быть самые разные концовки: «…умеет щелкнуть кнутом», «…считает необходимым добиваться от подчиненных высокой результативности», «…манипулирует конфликтующими сторонами и отвечает за свои решения» и др. Такой тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у испытуемого…» Читать статью

Путеводитель по Agile: как новая модель управления меняет его суть

«Методы адаптивной — agile — модели полностью преобразили информационные технологии. За последние 25—30 лет в создании ПО существенно возросла доля ­удачных, качественных результатов, новые ­продукты быстрее выходят на рынок, а гораздо более мотивированные, чем прежде, программисты работают намного плодотворнее… Адаптивная модель, согласно которой людей вырывают из живущих изолированно отделов и включают в сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса». Читать статью

Другие материалы из золотого фонда HBR вы можете найти на странице 150.hbr-russia.ru. Напоминаем, что она будет ежедневно обновляться до конца года и рекомендуем подписаться на пуш-уведомления в вашем браузере, чтобы не пропустить ничего интересного. Желаем познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.

https://hbr-russia.ru/anonsy/813471

2019-10-11T12:23:07.516+03:00

Harvard Business Review Россия

Fri, 11 Oct 2019 09:28:14 GMT

Золотой фонд HBR: Канеман, Agile и вечный аврал

Самые интересные статьи HBR за 15 лет

Конкурсы / Анонсы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/7w/pktkc/original-x5e.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия