Золотой фонд HBR: хамство, лучшие презентации и 15 проектов, меняющих мир

Золотой фонд HBR: хамство, лучшие презентации и 15 проектов, меняющих мир
18 октября 2019

От редакции. По случаю 15-летия нашего журнала мы продолжаем публиковать статьи из золотого фонда HBR. Представляем вашему вниманию пять интересных материалов нашего праздничного спецпроекта «150 идей для вашего бизнеса», которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Как победить хамство на работе

«Все знают, что бывают «начальники-звери»; многие даже знакомы с ними лично. Когда работа напоминает боевые действия, люди испытывают серьезный стресс. Один из участников нашего опроса (назовем его Мэтт) рассказал о своем начальнике Ларри, неуравновешенном солдафоне, который то и дело оскорблял подчиненных, умалял их заслуги и ругал за ошибки, которых те не совершали. (Все имена и подробности изменены.) Ларри хамил и клиентам. Однажды, когда они с Мэттом приехали в магазин к клиенту, Ларри заявил: «Вы, я вижу, идете по стопам своего отца. При нем этот магазин был хреновым и при вас не лучше». Мэтт был на грани срыва.

В конце концов он не выдержал и пожаловался на Ларри в отдел персонала — и оказалось, он был отнюдь не первым. Ларри вызвали на ковер, но он и не подумал извиняться, сказал только, что, похоже, «сбросил атомную бомбу там, где надо было действовать мухобойкой». Через пару месяцев Ларри назвали управляющим года. Еще через три дня у Мэтта случился сердечный приступ. Хотя у этой истории нетипичный конец, сама по себе необузданная грубость — дело до удивления обычное». Читать статью

Как сделать блестящую презентацию: куратор конференции TED об умении рассказывать вдохновляющие истории

«За тридцать лет, прошедших с первой конференции TED, кто у нас только не выступал — вся гамма ораторов, от политиков, музыкантов и телезвезд, непринужденно чувст­вующих себя перед аудиторией, до преподавателей, ученых и писателей, которые нередко испытывали на сцене дискомфорт. И все эти годы мы работаем над методикой, которая помогала бы неопытным докладчикам выстраивать, репетировать и произносить интересную и приятную для слуха речь. Подготовка к выступлению обычно начинается за шесть-девять месяцев до мероприятия и состоит из нескольких циклов: составление и редактирование текста, многочисленные репетиции и дальнейшая бесконечная шлифовка. Мы постоянно корректируем свою методику — ведь искусство публичных выступлений не ­стоит на месте. Но, судя по реакции общества, наш метод и так работает хорошо: с 2006 года, когда мы начали выкладывать в сеть доклады на конференциях TED, число просмотров превысило миллиард.

Как показывает опыт, искусству публичного выступления вполне можно обучить. Всего за несколько часов можно до неузнаваемости преобразить как содержание, так и стиль презентации: из сумбура рождается «музыка». Поскольку моя команда специализируется на коротком формате — не больше 18 минут на выступление, наша методика наверняка пригодится и другим докладчикам, будь то генеральный директор, представляющий компанию перед IPO, бренд-менеджер, рассказывающий о новом продукте, или молодой предприниматель, завлекающий инвесторов». Читать статью

Второй шанс: что делать, если не удалось произвести хорошее впечатление

«Попасть впросак — особенно при первой встрече — зачастую значит создать себе проблемы в личной и в профессиональной жизни. Вас могут невзлюбить. Недооценить. Или попросту не заметить. Иногда виноваты вы: наломали дров и сами это чувствуете. Но чаще дело в недопонимании — ведь каждый воспринимает людей по-своему. Это происходит сплошь и рядом: как показывают исследования, то, как нас видят окружающие, и то, как видим себя мы сами, — не одно и то же. Так что, если вам кажется, что вас не ценят, обижаются на вас или думают о вас неверно и дурно, — вероятно, так и есть. Наше представление о людях часто иррационально, неполно и негибко — и формируется во многом спонтанно.

Воспринимать людей такими, какие они есть, очень сложно. По данным исследований, относительно легко считываются только сильные инстинктивные эмоции: удивление, страх, отвращение и гнев, — а более тонкие чувства уловить сложнее. Если вы слегка разочарованы, то наверняка выглядите примерно так же, как если бы были немного обеспокоены, растеряны, огорчены или взволнованы. И в большинстве случаев, полагая «Я выразился ясно, меня все поняли», вы заблуждаетесь». Читать статью

Время CEO: как лидеры расходуют свой самый ценный ресурс

«До недавних пор пониманию того, как лидеры планируют время и выжимают из него максимум, мешало отсутствие систематизированных данных о том, чем конкретно они занимаются. Исследователи ограничивались несколькими лидерами (например, Генри Минцберг в 1973 году тщательно изучил поведение пяти гендиректоров в течение одной рабочей недели) или коротким периодом (в 2017 году наша коллега по Гарвардской школе бизнеса Рафаэлла Садун в течение недели ежедневно обзванивала 1114 глав компаний из шести стран).

Наше исследование, начатое еще в 2006 году, — первый опыт глубокого и всестороннего анализа того, как руководители крупных организаций распределяют свое время на протяжении долгого периода. К настоящему времени мы проследили распорядок дня 27 лидеров компаний (двух женщин и 25 мужчин) на протяжении трех месяцев. Их фирмы (преимущественно публичные) демонстрировали среднегодовой доход $13,1 млрд. Все эти руководители — слушатели программы New CEO Workshop, которую Гарвардская школа бизнеса проводит для новых глав крупных компаний. На данный момент ее прошли чуть более 300 гендиректоров.

В рамках исследования ассистенты руководителей фиксировали их занятия каждые 15 минут 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно сверяя записи с начальником. Полученные данные показали, где, как и с кем глава компании проводил время и над чем именно работал. Круглосуточное наблюдение помогло выяснить, чем еще занимаются лидеры и как они сочетают работу и личную жизнь. В общей сложности мы собрали и изучили данные о почти 60 тыс. часов жизни гендиректоров». Читать статью

15 проектов, которые изменили мир: как добиться революционных перемен с помощью филантропии

«Частная филантропия помогла воплотить в жизнь важнейшие социальные инициативы прошлого столетия. Без богатых энтузиастов не удалось бы ликвидировать во всем мире полиомиелит. Обеспечить школьников из бедных американских семей бесплатными или дешевыми обедами. Организовать общедоступную службу спасения 911. Предоставить право на создание семьи американцам одного пола. Эти и другие проекты уже изменили (а то и спасли) жизни сотен миллионов людей. Однако то, что сегодня воспринимается как ­неизбежный прогресс, когда-то казалось недостижимой мечтой.

Многие из крупных благотворителей современности надеются достичь столь же впечатляющих результатов. Их цель — не поддержать бездомных или голодных, а обеспечить всех кровом и пищей. Их не устраивает стабильный линейный прогресс — они жаждут революционных, системных преобразований в кратчайшие сроки. Люди озабочены неравномерным распределением благ, и многие филантропы чувствуют, что богатство налагает на них обязательства. Масштабы их амбиций так же поразительны, как и объемы потенциальных пожертвований. Однако в приватных беседах филантропы все чаще выражают разочарование: они годами выписывают солидные чеки, но это по большому счету ничего не меняет». Читать статью

Другие материалы из золотого фонда HBR вы можете найти на странице 150.hbr-russia.ru. Напоминаем, что она будет ежедневно обновляться до конца года и рекомендуем подписаться на пуш-уведомления в вашем браузере, чтобы не пропустить ничего интересного. Желаем познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.

https://hbr-russia.ru/anonsy/814035

2019-10-18T21:02:43.000+03:00

Harvard Business Review Россия

Fri, 18 Oct 2019 17:56:27 GMT

Золотой фонд HBR: хамство, лучшие презентации и 15 проектов, меняющих мир

Самые интересные статьи за 15 лет

Конкурсы / Анонсы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/82/1ejgdj/original-1ti1.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия