Золотой фонд HBR: Нассим Талеб и правила жесткой игры

Золотой фонд HBR: Нассим Талеб и правила жесткой игры
15 ноября 2019

От редакции. По случаю 15-летия нашего журнала мы продолжаем публиковать статьи из золотого фонда HBR. Представляем вашему вниманию пять интересных материалов нашего праздничного спецпроекта «150 идей для вашего бизнеса», которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Почему за грандиозные задачи берутся те, кому они не по зубам

«Высокие цели считаются хорошим источником личной и корпоративной мотивации. Google, удачно применяя философию сверхзадач в сети секретных лабораторий Google Х, формулирует ее так: «Амбициозные цели привлекают лучших из лучших, суля фантастические условия работы. Так создается плацдарм для будущих прорывов»... Но все не так просто. В 2011 году мы с Майклом Лолесом и Эндрю Картоном опубликовали в журнале Academy of Management Review результаты нашего исследования. Оно показало: мало кто понимает, что такое амбициозные цели, и способен правильно использовать этот инструмент. Компании, которым он дал бы многое, прибегают к нему крайне редко. И наоборот — те, кому сверхзадачи не по зубам, часто обращаются к ним в отчаянной попытке совершить прорыв. Ни тот, ни другой подход себя не оправдывает. Это и есть так называемый «парадокс сверхзадачи». Читать статью

Правила жесткой игры: почему победители играют грубо

«В мире бизнеса победители играют грубо и не считают нужным извиняться за это. Едва ли кто-нибудь будет спорить с тем, что Toyota, Dell и Wal-Mart служили олицетворением корпоративного успеха. Но настороженное отношение общественности к этим компаниям наводит на мысль, что в их успешности есть что-то сомнительное, неприглядное. Достаточно вспомнить заголовки на первых полосах BusinessWeek: „Может ли кто-нибудь остановить Toyota?», „Не слишком ли много власти у Wal-Mart?» и „Неизвестные факты о Dell». Дело в том, что все три компании играют очень жестко. Что мы имеем в виду? В бизнесе это означает, что компания рвется к единственной цели — достижению конкурентного преимущества. Иными словами, она стремится занять ведущее положение на рынке, добиться максимальной нормы прибыли, обеспечить быстрый рост и укрепить нематериальные активы. Команда, играющая жестко, жадно набирает очки, не страшится столкновений с соперником, задает темп инновационной гонки и пытается расширить границы возможного. Она играет ради победы. И побеждает.

На этом фоне команда, играющая мягко и корректно, смотрится в высшей степени благопристойно. Она может добиться вполне приличного уровня прибыли и даже удостоиться одобрения деловой прессы. Но для нее не характерно стремление к победе любой ценой. Мягкий игрок не использует приемы, которые могут травмировать соперников или его самого. Он не предпринимает отчаянных и коварных прорывов, а по большей части топчется на месте и выжидает. Он играет ради самой игры. Нельзя сказать, что команда с таким стилем заведомо обречена на проигрыш, но чемпионом она уж точно не станет». Читать статью

Четыре выдающихся топ-менеджера о том, почему корпоративная культура ни в чем не виновата

«Организациям, переживающим череду неудач, обычно прописывают одно и то же: взяться за корпоративную культуру. В 2014 году, когда General Motors из-за неисправностей пришлось отзывать свои автомобили, все хором советовали ей заняться именно этим. Знатоки рекомендовали то же средство, когда стало известно, что Министерство по делам ветеранов США с его ужасающей, по данным федерального расследования, бюрократией вынуждало бывших военнослужащих месяцами ждать жизненно необходимой медицинской помощи. Изменение культуры, считается, поможет решить и другие проблемы: заставит полицию не применять силу без необходимости, банки — действовать этично, и вообще, это панацея от всех болезней. Предполагалось, что корпоративная культура — это и отрава, и противоядие. Но руководители, с которыми мы беседовали — нынешние и бывшие генеральные директора, успешно проводившие крупные преобразования, — говорят, что культуру нельзя исправить». Читать статью

Шесть ошибок риск-менеджмента: Нассим Талеб о том, как готовиться к катастрофическим непредвиденным событиям

«В нашей жизни все чаще происходят потрясения, которые, по терминологии одного из авторов — Нассима Талеба, попадают в категорию событий «черного лебедя»: маловероятные, практически непредсказуемые, мощнейшие по своему воздействию, как правило, катастрофичному. (До того, как в Австралии обнаружили черного лебедя, считалось, что они бывают только одного цвета — белого. Эта история показывает уязвимость нашего опыта и хрупкость нашего знания. Классические примеры непредсказуемых событий — две мировое войны.) В эру интернета и глобализации мир превратился в сложную, разветвленную систему, где все взаимосвязано и множество факторов зависит друг от друга. Из-за этой сложности не только увеличиваются частота и масштаб явлений такого рода — невозможно предугадать даже самые рядовые события. Твердо можно сказать одно: компании, игнорирующие эффект «черного лебедя», долго не протянут.

Чем упражняться в искусстве пророчеств невиданных катастроф, лучше заранее готовиться к наступлению случайных событий, влекущих за собой последствия колоссального размаха, и повышать собственную устойчивость к ним. Управление рисками, мы считаем, — это умение максимально смягчить воздействие неизвестных, недоступных нашему пониманию явлений, а вовсе не бесплодные попытки создания изощренных методик и сценариев, которые поддерживают в нас иллюзию, будто мы ясно видим социальные и экономические тенденции и потому можем их прогнозировать. Чтобы иначе смотреть на риски, нам надо избегать шести ошибок». Читать статью

Пирамида ценностей потребителя: чего на самом деле хотят покупатели

Оценивая товар, люди учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Маркетологов обычно интересует ценовая часть этого уравнения, ведь чем выше цены, тем больше прибыль. Но это-то как раз просто: ­обычно ценообразование ограничивается сравнительно небольшим набором цифр, а ценовая тактика и аналитика хорошо развиты. Однако понять, что люди действительно ценят, куда труднее: это уже из области психологических загадок. Может ли руководство компании ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват, и последовательно придавать эту ценность своей продукции?

Конечно, о степени и характере полезности товара или услуги каждый судит по-своему. Однако есть универсальные «кирпичики» полезности, а значит, компании вполне могут укрепить свое положение на нынешних рынках или освоиться на новых. Научная модель привлекательности продукта для потребителя позволяет компании по-новому комбинировать эти «кирпичики». Как показывает наш анализ, правильные комбинации окупаются: у компании появляется все больше постоянных клиентов, они охотнее покупают продукты конкретного бренда, доходы стабильно растут. Читать статью

Другие материалы из золотого фонда HBR вы можете найти на странице 150.hbr-russia.ru. Напоминаем, что она будет ежедневно обновляться до конца года и рекомендуем подписаться на пуш-уведомления в вашем браузере, чтобы не пропустить ничего интересного. Желаем познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.

https://hbr-russia.ru/anonsy/816335

2019-11-15T01:59:47.712+03:00

Harvard Business Review Россия

Thu, 14 Nov 2019 23:20:00 GMT

Золотой фонд HBR: Нассим Талеб и правила жесткой игры

Лучшие статьи за 15 лет

Конкурсы / Анонсы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/8u/1bsmjs/original-1pxx.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия