Золотой фонд HBR: как укротить альфа-лидера и что не так с бизнес-консультантами

Золотой фонд HBR: как укротить альфа-лидера и что не так с бизнес-консультантами
29 ноября 2019

От редакции. По случаю 15-летия нашего журнала мы продолжаем публиковать статьи из золотого фонда HBR. Представляем вашему вниманию несколько интересных материалов нашего праздничного спецпроекта «150 идей для вашего бизнеса», которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Как укротить своего альфа-лидера: почему многие харизматичные руководители нуждаются в корректировке поведения

Примерно 70% всех топ-менеджеров — уверенные в себе, успешные мужчины с высоким интеллектом. Если провести аналогию с животным миром, то подобного лидера можно сравнить с вожаком стаи. Зоологи называют его доминирующим самцом или альфа-особью. То есть альфа-лидеры — это мужчины, которые не могут успокоиться, пока не добьются главенства в коллективе. Среди женщин тоже немало сильных личностей с лидерскими качествами, однако мы практически никогда не встречали руководительниц, которые обладали бы полным набором свойств, присущих доминирующему самцу. Такие руководители, будучи людьми независимыми и деятельными, считают сверхвысокую производительность нормой и предъявляют повышенные требования не только к себе, но и к окружающим. Как-то один журналист после общения с Джеком Уэлчем и Энди Гроувом воскликнул: «Господи, до чего же потрясающие люди! И какое счастье, что я не в их команде!» Читать статью

Ловушки красных океанов: какие ментальные установки мешают руководителям бизнеса добиваться успеха

После выхода в свет нашей книги «Стратегия голубых океанов» нам довелось побеседовать со многими руководителями, которые создавали новые рынки. Анализируя их рассказы об успехах и неудачах, мы выявили то общее, из-за чего, по-видимому, им не удавалось получить желаемого. Мы имеем в виду мировоззренческий фактор — ментальные модели, представления о том, как устроен мир. Хотя ментальные модели формируются бессознательно, их влияние на решения и поступки столь велико, что нейробиологи видят в них нечто вроде автоматического алгоритма, который заставляет человека так или иначе реагировать на происходящее, в том числе на изменения. У ментальных моделей есть свои плюсы. В минуту опасности разумная ментальная модель поможет быстро принять решения, от которых зависит выживание. И мы ничего не имеем против ментальных моделей, основанных на знаниях, которые были получены во время учебы и работы в бизнесе. Благодаря им руководители более грамотно решают проблемы конкуренции на уже сложившихся рынках, хотя и не могут удачно создавать новые.

В ходе наших исследований и обсуждений мы особенно отчетливо разглядели в ментальных моделях руководителей шесть допущений. Мы их назвали «ловушками “красных океанов”», поскольку они прочно держат руководителей в «красных океанах» — на перенаселенных рынках, где компании не на жизнь, а на смерть бьются за место под солнцем, и не пускают их в «голубые океаны» — пока еще не известные и не занятые рынки с большим будущим.  Читать статью

Семь бед для нового CEO: с какими типичными проблемами сталкивается любой руководитель

Нести ответственность за судьбу всей компании и при этом не контролировать факторы, от которых эта судьба зависит… Обладать самыми большими полномочиями в организации и знать, что их применение может быть чревато серьезными неприятностями… Работа не сахар, скажете вы. И с вами согласится любой генеральный директор. Ситуация довольно неожиданная, не правда ли? Неожиданной она оказывается и для руководителя, который впервые занимает директорское кресло. Казалось бы, человек достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но тут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял. Времени недостаточно. Информации не хватает. Работы непочатый край. Появляются новые обязанности. Меняются отношения с коллегами. Новоиспеченный гендиректор делает удивительное открытие: чем больше у него власти, тем труднее ею воспользоваться. Читать статью

Зачем вам теория управления: Клейтон Кристенсен о том, почему нужно верить не бизнес-консультантам, а научному подходу

Представьте себе, что вы заболели и пошли к врачу. Не дав вам и рта раскрыть, доктор выписывает рецепт: «Принимайте это по две штуки три раза в день и приходите на следующей неделе». «Но я ведь не сказал вам, что меня беспокоит! — пытаетесь вы сопротивляться. — Вы уверены, что мне это поможет?» «А почему бы и нет? — говорит вам врач. — Двум моим предыдущим пациентам это помогло».

Ни один квалифицированный врач так лечить не будет, а если бы и попытался, то ни один пациент — если он, конечно, в здравом уме — на такое не пойдет. Между тем известные бизнес-консультанты часто прописывают такие лекарства общего действия, а менеджеры столь же часто следуют их советам, руководствуясь нехитрым соображением: раз помогло другим, поможет и нам. Читать статью

Другие материалы из золотого фонда HBR вы можете найти на странице 150.hbr-russia.ru. Напоминаем, что она будет ежедневно обновляться до конца года и рекомендуем подписаться на пуш-уведомления в вашем браузере, чтобы не пропустить ничего интересного. Желаем познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.

https://hbr-russia.ru/anonsy/817517

2019-11-29T15:56:40.021+03:00

Harvard Business Review Россия

Fri, 06 Dec 2019 08:13:10 GMT

Золотой фонд HBR: как укротить альфа-лидера и что не так с бизнес-консультантами

Лучшие статьи за 15 лет

Конкурсы / Анонсы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/99/vrbdt/original-155q.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия