Золотой фонд HBR: сотрудники-пофигисты, эра ИИ и бунтари
в офисе

От редакции. По случаю 15-летия нашего журнала мы продолжаем публиковать статьи из золотого фонда HBR. Представляем вашему вниманию пять интересных материалов, которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Почему руководители не всегда должны извиняться

Извинения лидеров, обращенные к отдельным сотрудникам или организациям в целом, исполнены особого смысла: признание вины выходит за рамки межличностных отношений и становится элементом политики. Это сродни хорошо поставленному спектаклю, ведь каждое слово оказывается достоянием общественности. Публичное извинение — шаг в высшей степени ответственный для самого лидера и организации, которую он представляет. Иногда самое правильное — не оправдываться, хотя бывает и наоборот: не желая просить прощения, лидер совершает самоубийственную ошибку. Точно так же готовность признать свою вину может расцениваться как признак силы или слабости. Немаловажно и правильно выбрать момент: любой руководитель, даже одиозный, своевременным раскаянием может заслужить симпатии людей, а запоздалым или неискренним — навсегда погубить свою репутацию и запятнать всю организацию. Читать статью

«Я готов восхищаться всеми, даже негодяями»: интервью с профессором Джеймсом Марчем

«Я готов восхищаться всеми, даже негодяями. В современных организациях жизнь полна сложных проблем, и каждый, кто способен на осмысленные и эффективные действия в таких условиях, достоин моего уважения. Работая в современной компании, человек оказывается меж нескольких огней. Ему приходится каким-то образом примирять потребности в самоуважении, независимости и свободе, контроле, согласованности, порядке, дисциплине, воображении и эффективности. И даже если он не лучшим образом выдерживает это давление, то все равно я не могу не уважать его. Признаемся, есть доля правды в словах о том, что в условиях иерархии и борьбы за власть даже хороший человек может превратиться в монстра. Это случается, и довольно часто…» Читать статью

От «пофигистов» до «фанатиков»: Барбара Келлерман о том, что нужно знать о типах подчиненных

«В системе, которую я выстроила за годы исследований и наблюдений, подчиненные распределяются по одному признаку — отношению к делу. Я классифицирую подчиненных по их месту в ряду, который начинается с „пофигиста» и заканчивается „фанатиком». Я выбрала в качестве критерия степень заинтересованности в общем деле, потому что именно она определяет в целом специфику отношений подчиненных с начальниками. Для наших дней это особенно характерно: факторам эмоционального рода, например ценностям организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, как зарплате, регалиям и прочим материальным благам. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют для галочки? Подчиненных я делю на пофигистов, посторонних, заинтересованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим каждый тип подробнее». Читать статью

Четыре шага к искусственному интеллекту: как бизнес должен готовиться к эре ИИ

«Понимать разницу между „журавлем в небе» и „синицей в руках» важно для любой организации, планирующей проекты с ИИ. Из 250 опрошенных нами руководителей, в компаниях которых есть такие инициативы, три четверти считают, что ИИ существенно изменит их бизнес в ближайшие три года. Наш анализ 152 проектов показывает, что у „прорывных» систем меньше шансов на реальное воплощение, чем у „лежащих на поверхности» улучшений бизнес-процессов. В этом нет ничего удивительного, ведь такое случалось с подавляющим большинством новых технологий, которые внедряли прежде. Но нынешний ажиотаж вокруг мощи ИИ был настолько мощным, что некоторые организации не смогли сопротивляться соблазну. В этой статье мы рассмотрим различные категории ИИ и дадим общую схему, которая поможет компаниям наращивать свой „когнитивный» потенциал в ближайшие годы». Читать статью

Почему бизнесу нужны бунтари среди сотрудников

На протяжении всей карьеры мы учимся соглашаться — с текущим положением дел, мнением и поведением других людей, а также с информацией, которая соответствует нашим взглядам. Поднимаясь по служебной лестнице, мы ощущаем все большее давление. Достигнув высших позиций, мы воспроизводим конформизм в своей компании. Недавно я опросила более 2000 сотрудников компаний из разных отраслей. Почти половина признались, что на работе вынуждены постоянно подчиняться правилам, а более 50% сообщили, что их коллеги не подвергают сомнению статус-кво. Похожие результаты дал опрос менеджеров высшего и среднего звена. Данные показывают: организации осознанно или неосознанно вынуждают сотрудников забывать о своей личности на рабочем месте. В результате снижаются вовлеченность сотрудников, производительность и уровень инноваций. В этой статье я опишу три причины конформизма на работе, расскажу, почему он чреват высокими издержками и как с ним бороться. Читать статью

Другие материалы из золотого фонда HBR вы можете найти на странице 150.hbr-russia.ru. Рекомендуем подписаться на пуш-уведомления в вашем браузере, чтобы не пропустить ничего интересного. Желаем познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.