Новый подход к контрактам

Новый подход к контрактам
|1 ноября 2019| Дэвид Фридлингер Оливер Харт Кейт Витасек

В 2005 году, когда Dell поручила FedEx транспортное обслуживание операций по возврату и ремонту, компании подписали стандартный договор поставки. Документ на сто с лишним страниц изобиловал пунктами «поставщик обязуется» с перечислением десятков показателей, по которым Dell планировала оценивать качество работы FedEx. На протяжении почти 10 лет FedEx выполняла все обязательства по договору — но ни одна из сторон не считала сотрудничество удачным. Руководству Dell казалось, что FedEx не спешит улучшать работу и внедрять инновации, а FedEx не нравились многочисленные требования контрагента, которые отнимали у нее уйму ресурсов и ограничивали ее возможности. За восемь лет сотрудничества Dell трижды пыталась привлекать других поставщиков в надежде снизить затраты, и это било по прибыли FedEx.

На восьмой год стороны были готовы сдаться. Компании не доверяли друг другу, но при этом не могли позволить себе разорвать отношения. Dell понимала, что смена поставщика обойдется слишком дорого, а FedEx догадывалась, что ей будет непросто найти новый контракт с сопоставимым доходом и прибылью. Ситуация казалась проигрышной для всех.

К сожалению, эта история не уникальна. Компании осознают, что без участия поставщиков им не удастся сократить расходы, повысить качество продукции и стимулировать инновации; руководители твердят о важности стратегических партнерств с общими целями и разделением рисков. Но как только начинаются переговоры, стороны переходят в режим конфронтации, спорят о мелочах и пытаются поделить все на черное и белое, стремясь заключить контракт ­транзакционного типа. Каждый старается получить преимущество ­перед ­контрагентом за счет особых условий вроде права свободно расторгнуть договор по прошествии определенного срока. Однако подобная тактика создает лишь видимость защиты (поскольку затраты на смену партнера слишком высоки, чтобы разрывать контракт), при этом провоцируя ответные действия, которые портят отношения и мешают сотрудничеству.

Мы полагаем, что решение следует искать в принципиально иной форме соглашения. Партнерам стоит заключать формальный отношенческий контракт, указывая в нем общие цели и описывая создаваемые в его рамках управленческие структуры, чтобы увязывать свои ожидания и интересы в долгосрочной перспективе. Такой контракт, имеющий юридическую силу и изначально нацеленный на доверие и сотрудничество, хорошо подходит для регулирования многоаспектных отношений с непредсказуемыми сценариями. К подобным отношениям относятся комплексные договоренности об аутсорсинге и закупках, стратегические альянсы, совместные предприятия, франшизы, частно-государственные партнерства, крупные строительные проекты и коллективные трудовые договоры. Предлагаемый подход с успехом применяет все больше крупных организаций, среди которых правительство Канады, Dell, Intel, AstraZeneca и шведская телекоммуникационная фирма Telia.

В этой статье мы рассмотрим теоретические основы формального отношенческого контракта и опишем пяти­этапную методологию переговоров по его заключению.

Кабала, неполные контракты и защитное поведение

С помощью договоров компании традиционно пытаются защитить себя от произвола более влиятельного контрагента — например, от одностороннего изменения цен, сроков поставки или обременительных условий. Экономисты называют такую ситуацию проблемой заложника: один из партнеров боится попасть в кабалу другому. Проблема усугубляется тем, что практически в любом договоре, несмотря на стремление сторон предусмотреть все сценарии, всегда можно найти пробелы, недомолвки и неоднозначные моменты.

Руководители компаний прибегают к разным тактикам, чтобы не дать партнерам себя эксплуатировать. Они распределяют заказы между несколькими поставщиками, вынуждают подрядчиков замораживать цены, оставляют за собой право в любое время прекратить сотрудничество, обязывают партнеров брать на себя новые задачи, возникающие уже после заключения договора. Некоторые фирмы даже создают «шпионские сети», чтобы следить за каждым шагом контрагента.

Давние исследования одного из авторов этой статьи (Оливера Харта, который за разработку теории контрактов получил Нобелевскую премию по экономике) показали: проблема заложника и неполнота контрактов вынуждают компании совершать неоптимальные инвестиции, дающие плохие результаты. Сотрудничать с несколькими поставщиками затратнее, чем с одним, а на содержание «шпионской сети» требуются огромные ресурсы. Пункт о возможном расторжении договора по инициативе заказчика дает поставщику ложный сигнал о том, что в эти отношения не стоит вкладываться. «Если заказчик вправе расторгнуть договор, предупредив нас за 60 дней, значит, по сути, это 60-дневный контракт, — объяснил нам финансовый директор одной фирмы. — Работая с таким клиентом, мы не вправе инвестировать ни в какие совместные с ним инициативы со сроком окупаемости более двух месяцев: это будет противоречить нашей фидуциарной ответственности перед акционерами». Последствия очевидны: «При таком раскладе только очень наивный клиент будет ожидать от нас вложений в инновации».

В 2008 году Оливер Харт вместе с экономистом-­теоретиком Джоном Муром вернулся к прежней теме. Ученые пришли к выводу, что не менее важную проблему представляет защитное поведение, когда одна из сторон уклоняется от сотрудничества, не проявляет инициативу или дает задний ход. Такое случается, когда партнер не получает от сделки ожидаемой выгоды и возлагает вину на контрагента, полагая, что тот действовал недобросовестно или не принял меры по уменьшению ущерба. Чтобы получить хоть какую-то «компенсацию», недовольная сторона постепенно начинает работать хуже (порой даже не осознавая этого).

Представьте себе, что поставщик инжиниринговых услуг участвует в конкурсных торгах и выигрывает контракт. Если истинный спрос на его услуги в течение срока действия контракта окажется ниже, чем было заявлено заказчиком в тендере, или вырастет объем задач в не оговоренной заранее сфере, сделка станет невыгодной для поставщика. В случае если заказчик откажется увеличить гонорар или скорректировать техзадание, поставщик может попытаться сократить свои издержки — например, заменить высококвалифицированных специалистов, уже назначенных на проект, менее опытными сотрудниками с меньшей зарплатой. В процессе работы над сложным долгосрочным проектом количество взаимных претензий может возрасти, и стороны будут все чаще пытаться свести счеты. В дополненной теории Харта и Мура договор рассматривается как отправная точка отношений. Этот новый подход требует создания механизмов для постоянного согласования взаимных ожиданий (или корректировки договора) по мере того, как возникают непредвиденные обстоятельства и меняются потребности.

Новый подход

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/ekonomika/815226

2019-11-01T08:51:40.418+03:00

Sat, 09 Nov 2019 07:29:20 GMT

Новый подход к контрактам

Как создавать крепкие долгосрочные партнерства

Бизнес и общество / Экономика

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/8g/11gqtd/original-1ck0.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия