Лидер и его репутация: истории пяти гендиректоров

Лидер и его репутация: истории пяти гендиректоров
|17 декабря 2019| Сандра Сачер Шалин Гупта

Гендиректор наделен правом решать важнейшие задачи и принимать ответственные решения. Но его полномочия в немалой степени зависят от воли стейкхолдеров компании, которые поручают ему действовать от их лица. Иными словами, власть гендиректора зиждется на доверии заинтересованных лиц. Если лидер не оправдывает это доверие, он быстро лишается поста. Вспомним Трэвиса Каланика, чье импульсивное и порой недостойное поведение неоднократно бросало тень на Uber. Трэвиса обвиняли в создании токсичной корпоративной культуры, и в конце концов возмущенные акционеры вынудили его уйти. Случай Каланика вполне типичен: недавнее исследование PwC показало, что в 2018 году гендиректоров чаще увольняли по этическим причинам, чем из-за финансовых ошибок или конфликтов с советом директоров.

Увольнять руководителей за недостойное поведение не только правильно, но и необходимо для бизнеса: на показатели организации заметно влияет то, насколько заинтересованные лица доверяют ее лидеру. В частности, исследование, проведенное в 2000 году на 30 баскетбольных командах Национальной ассоциации студенческого спорта, показало: доверие к лидеру даже важнее для успеха, чем доверие к партнерам по команде. Команды, доверявшие тренеру, выигрывали на 7% больше игр. Самый высокий показатель выигранных матчей был у команды с максимальным уровнем доверия к тренеру.

Другое исследование — метаанализ, проведенный Куртом Дирксом из Университета Вашингтона в Сент-Луисе и Дональдом Феррином из Университета штата Нью-Йорка в Буффало, — показало, что доверие к лидеру положительно влияет на производительность, удовлетворенность и лояльность сотрудников. Наконец, по данным исследования 1999 года с участием сотрудников сети отелей Holiday Inn, доверие к руководству влияет на прибыльность организации (см. статью «Обманутые ожидания»).

Как же лидеры завоевывают доверие и как его утрачивают? Примерно так же, как и организации. Решая, стоит ли доверять лидеру, люди руководствуются теми же четырьмя критериями, что и при оценке компании: компетентность, мотивы, средства и ответственность. Но к лидеру предъявляется еще одно требование: он должен восприниматься как человек, по праву занимающий пост, то есть быть легитимным в глазах окружающих. Стейкхолдеры, не считающие ­руководителя легитимным, менее склонны поддерживать его курс и не всегда выполняют его просьбы.

Лидерам, осознающим важность этих пяти критериев, удается завое­вать доверие к себе и выстроить прочные отношения с людьми. И наоборот: руководитель, игнорирующий эти требования, рискует лишиться доверия окружающих.

В чем-то лидер может проявлять себя лучше, в чем-то хуже, но легитимность и компетентность — необходимые условия для формирования доверия. Без них руководителю крайне трудно рассчитывать на какую-либо поддержку. Остальные три критерия отражают этическую составляющую доверия. В этой сфере мы судим о лидере по его решениям: чьим интересам он служит (мотивы), на что идет ради достижения целей (средства), готов ли отвечать за последствия (ответственность). Чем большему числу из этих трех критериев лидер соответствует (то есть вызывает по ним доверие), тем больше его влияние. Их важность зависит от ситуации. Главное для руководителя — понимать, какие критерии выходят на первый план в конкретных обстоятельствах.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/etika-i-reputatsiya/817405

2019-12-17T03:15:20.000+03:00

Tue, 17 Dec 2019 08:09:38 GMT

Лидер и его репутация: истории пяти гендиректоров

Как связаны между собой справедливость, добрые намерения и влияние

Бизнес и общество / Этика и репутация

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/98/xh5mk/original-17dx.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия