Поставщики под ударом общественного мнения | Большие Идеи

・ Этика и репутация
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Поставщики под ударом
общественного мнения

Компании уделяют все внимание прямым поставщикам, но реальные проблемы начинаются дальше

Авторы: Вероника Вильена , Деннис Джойа

Поставщики под ударом общественного мнения
Фото: Edward Burtynsky

читайте также

Как потерять ваших лучших сотрудников

Уитни Джонсон

Работа есть работа

Керстен Лоренс Эдуард

Почему женщины руководят во время кризиса лучше, чем мужчины

Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман

«Вы просто продаете товары или способны на большее?»: о чем забывают компании

Лиза Ерл Маклеод

В последние годы транснациональные корпорации (ТНК) все чаще берут на себя обязательство работать только с социально и экологически ответственными поставщиками. Обычно они вводят для прямых поставщиков определенные правила и постулируют, что те должны ставить аналогичные условия своим поставщикам, рассчитывая, что те в идеале потребуют того же от своих, и так далее по цепочке. Цель такого подхода — выстроить сеть поставок с едиными стандартами социальной ответственности.

Идея похвальная, но труднореализуемая. Немало ТНК, взявших ее на вооружение, оказались в центре скандалов по вине поставщиков, сознательно нарушающих принципы ответственного отношения к природе и сообществам. Вспомните, каким ударом по репутации Apple, Dell и HP стало расследование, которое выяснило, что компании, производящие для них электронные компоненты, заставляют сотрудников работать во вредных средах. Не менее серьезными были последствия для Nike и Adidas, чьи поставщики в Китае сливали в реки ядовитые отходы.

Важно, что причиной скандалов стали компании, представляющие верхнее звено цепочки поставок. Методы работы подрядчиков более низких уровней почти всегда еще более безответственны. Финансовые, социальные и экологические риски, которым подвергают себя ТНК, закупающие их продукцию, — бомба замедленного действия. В этой статье мы расскажем о нескольких способах эту бомбу обезвредить.

Проблемные места

Чтобы глубже понять, как решить проблему, мы изучили три сети поставок. В центре каждой из них — ТНК, считающиеся лидерами экологической и социальной ответственности в своих отраслях: автопром, электроника и производство медицинских препаратов и потребительских товаров (более подробно о критериях отбора — во врезке «Об исследовании».) Кроме этого, мы изучили представительную группу поставщиков каждой из ТНК (в общей сложности девять прямых и 22 поставщика более низких уровней) в Мексике, Китае, США и на Тайване. Оказалось, что многие из них нарушают прописанные заказчиком правила. Эффект «каскадной добросовестности», на который рассчитывал заказчик, проявлялся редко.

Проблемы обнаружились в каждой из изучаемых стран. Ни на одном из пяти посещенных в Мексике заводов-поставщиков низшего звена не действовала система экологического менеджмента; в четырех не было регламента работы с социальными проблемами — такими, как сексуальные домогательства, преследования непокорных подчиненных и небезопасные условия труда. В трех компаниях высокая доля временных работников (почти 50%) и текучесть кадров (до 100%) затрудняли внедрение сколь-нибудь действенных программ в области экологии, охраны здоровья и безопасности труда. В Китае и на Тайване на всех десяти посещенных нами заводах поставщиков низших уровней экологические программы находились в зачаточном состоянии, никто не думал об охране труда, а переработки были в порядке вещей. В США на трех из семи изученных предприятий концентрация химикатов в воздухе превышала допустимые нормы и не велась систематическая отчетность об авариях на производстве.

Тревожная картина, учитывая, что все эти компании связаны цепочкой поставок с образцово-показательными фирмами, активно пропагандирующими экологическую и социальную ответственность. Если даже такие ТНК не способны обеспечить соблюдение норм поставщиками низшего уровня, чего ожидать от «обычных» компаний?

Как ни парадоксально, проблема часто начинается с самих ТНК, которые размещают заказы, превосходящие по объему или срокам возможности поставщика. Исполнитель вынужден работать сверхурочно. Представитель одной из компаний на вопрос о превышении 60-часового недельного лимита рабочего времени честно признался: «Скажи мы заказчику, что не справимся вовремя, он бы нашел другого исполнителя. А времени на поиски дополнительных квалифицированных рабочих нам просто не дали».

Поставщиков верхнего звена редко волнует, как обстоит дело с охраной природы и здоровья у подрядчиков. Зачастую это связано с тем, что у них самих есть проблемы в этой сфере. Компания, сотрудника которой мы процитировали выше, даже не пытается настаивать на том, чтобы ее поставщики не нарушали 60-часовой лимит рабочей недели. «Мы сами его не соблюдаем, — объяснил представитель, — как же мы можем требовать этого от поставщиков?»

Контролировать ситуацию в компании, с которой нет прямого контракта, — непростая задача для ТНК. Зачастую продажи вашей конкретной ТНК для нее не так уж важны. Американскому или японскому автозаводу, размещающему большие заказы у производителя сидений, легко требовать от него соблюдения определенных стандартов. А вот самому производителю сидений будет уже сложнее добиться того же от своих смежников. Предположим, что пенополиуретан для кресел он закупает у поставщика, имеющего много других крупных заказчиков: производителей электроники, бытовых приборов, медицинских изделий — и каждый из них транслирует свои нормы экологической и социальной ответственности. На заказы автопроизводителей приходится лишь незначительная доля — так стоит ли лезть из кожи вон, чтобы соблюдать именно их правила?

Кроме того, имена большинства поставщиков нижнего звена не на слуху и не привлекают внимания журналистов, и потому эти компании не испытывают давления со стороны СМИ, НКО и активистов. Даже став фигурантами скандала (в случае сексуальных домогательств или из-за жес­токой эксплуатации работников), они не торопятся решать проблему и принимают меры только тогда, когда вмешивается верхний заказчик, то есть ТНК.

Соблюдение экологических и социальных стандартов им не под силу, потому что нередко у них нет ни специалистов, ни ресурсов и они просто незнакомы с принятыми в этой области нормами и практиками. Нередко они находятся в странах, где таких норм в законодательстве нет в принципе, либо их исполнение слабо контролируется и они существуют только на бумаге. Как правило, таким компаниям мало что известно об условиях, которые выдвигают своим поставщикам ТНК — но даже знание этих требований не дает им никакого стимула их соблюдать. Это объясняет, почему большинство изученных нами поставщиков второго и далее уровней не имеют программ утилизации токсичных отходов, а то и вовсе никаких программ экологического менеджмента.

Неинформированность — беда и самих ТНК. Часто они даже не знают, кто их поставщики второго и более низких уровней, не говоря уже о том, где они расположены и какими производственными мощностями располагают (или не располагают). Многие из 22 изученных нами поставщиков — мелкие или средние частные фирмы, почти не информирующие о своей деятельности, а потому практически невидимые для общественности. Несколько директоров из изученных нами ТНК видят в этом корень зла. «Главная беда, — признавался один из них, — это почти неизвестные нам поставщики наших поставщиков». Другой пожаловался: «У меня нет никаких рычагов воздействия как раз на тех, кто представляют наибольший риск, и это меня страшно беспокоит».

Всеобщая озабоченность оправданна. Непрямые поставщики — действительно самое слабое звено сети поставок. Несоблюдение ими требований социальной и экологической ответственности — прямая угроза репутации ТНК, пользующейся их услугами. Последствия могут быть самыми серьезными: потеря клиентов, вынужденные поиски новых поставщиков, срыв поставок. Чтобы снизить риск, социальные и экологические программы ТНК должны распространяться на поставщиков всех уровней.

Прогрессивные методики

Три обследованные нами корпорации предприняли ряд шагов для повышения социальной и экологической ответственности своих поставщиков:

  • поставили перед собой долгосрочные цели устойчивого развития;

  • требуют того же от своих прямых поставщиков;

  • включают в свою общую стратегию устойчивого развития требования к поставщикам низших уровней;

  • назначают ответственного за распространение норм ответственного бизнеса своей компании на поставщиков всех уровней.

Все это действенные меры, над внедрением которых стоит задуматься и другим. Можно перенять и некоторые из конкретных стратегий, которые наши ТНК разработали, чтобы распространить полезный опыт на свою сеть поставок (см. врезку «Как работать с поставщиками нижних звеньев»). Эти стратегии можно разделить на четыре большие категории.

Прямые методы. Изученные нами ТНК устанавливают для своих прямых поставщиков экологические и социальные целевые задачи, распространяющиеся на поставщиков второго звена, и контролируют их исполнение. Автоконцерн, например, стремится всячески развивать в своей сети поставок гендерное и расовое разнообразие. От своих прямых поставщиков он требует, чтобы не менее 7% суммы их закупок приходилось на производителей, контролируемых представителями меньшинств. Некоторые из поставщиков верхнего уровня уже достигли этого, другие предприняли шаги в этом направлении (например, стали по этому критерию оценивать работу своих менеджеров по закупкам). Опрошенные прямые поставщики отметили, что ТНК периодически проверяет выполнение поставленных целей и способствует налаживанию связей с производителями, представляющими меньшинства.

Другая ТНК ежегодно опрашивает своих прямых поставщиков не только об их собственной деятельности в сфере охраны труда и здоровья, а также экологии, но и о показателях социальной и экологической ответственности их поставщиков более низких уровней. Опросы приносят желаемый результат: прямые поставщики обсуждают возможные изменения в практике закупок (такие, как принятие отраслевых стандартов устойчивости). А две фирмы уже скорректировали существующий порядок, чтобы обеспечить соблюдение требований ТНК (например, ввели в ключевые показатели эффективности контроль социальных и экологических практик своих поставщиков).

Помимо этого, все три ТНК со своими крупными поставщиками проанализировали взаимозависимости узлов сетей поставок на всех уровнях. Это позволяет выявить ненадежные звенья цепочек и при необходимости разработать совместные меры по снижению риска.

Непрямые методы. ТНК, с которыми мы работали, делегируют прямым поставщикам часть функций по управлению устойчивостью в организациях-поставщиках ниже по цепочке. Подход работает, потому что ТНК активно помогает компаниям, предлагает обучение и стимулирует внедрение социально и экологически ответственных практик. По мнению большинства опрошенных поставщиков верхнего звена, обучение заставило их не только серьезно пересмотреть собственные производственные процессы, но и призвать своих партнеров к принятию аналогичных стандартов устойчивости.

Все три ТНК разработали программы привилегий, стимулирующие обмен опытом. Одна из корпораций, например, предлагает самым социально и экологически ответственным поставщикам членство в выделенной группе, позволяющее им укрепить связь с ТНК и обмениваться передовым опытом друг с другом. Некоторые из членов группы уже начали транслировать в организации, поставляющие им сырье и материалы, собственные социальные и экологические требования.

Чтобы способствовать распространению стандартов устойчивости в сети поставок, в работе с прямыми подрядчиками можно использовать дополнительные стимулы: награды за высокие показатели экологической и социальной ответственности, долгосрочные контракты и статус привилегированного поставщика.

Коллективные усилия. Наши ТНК разрабатывают и внедряют отраслевые стандарты устойчивости вместе с другими игроками своих рынков и крупными поставщиками. Ни одна компания не в состоянии в одиночку пре­одолеть вредные для человека и природы практики в разных уголках планеты: это было бы непосильной и к тому же несправедливой ношей, ведь в большинстве ­отраслей многие крупные корпорации закупают материалы и комплектующие у тех же производителей.

Все изученные нами ТНК — учредители и участники профессиональных ассоциаций, которые занимаются разработкой отраслевых стандартов экологической и социальной устойчивости, а также предоставляют поставщикам низших ступеней необходимое обучение и средства, с помощью которых те могут оценить соответствие своего бизнеса указанным правилам. Одно из самых известных объединений — Альянс ответственного бизнеса (АОБ). Среди его членов — компании Intel, HP, IBM, Dell, Philips и Apple.

У коллективных инициатив множество преимуществ. Они повышают эффективность затрат поставщиков: те могут провести у себя аудит или стандартное тестирование и предъявить результаты многим заказчикам, а не проходить проверку у каждого из них по отдельности. Подобные союзы особенно привлекают подрядчиков, у которых много заказчиков с однотипными требованиями: в рамках альянса правила можно усвоить единожды. Вдобавок внедрение экологических и социально ответственных практик общими усилиями менее затратно для фирм: отраслевые программы обучения финансируются сразу несколькими участниками.

Войдя с помощью ТНК в отраслевую ассоциацию как полноправный член, прямой поставщик берет на себя обязательство соблюдать стандарты отрасли, а значит, и оценивать, насколько экологичны и социально ответственны его собственные поставщики. Ассоциация устойчивого бизнеса требует от своих членов ежегодно не только проводить аудит как минимум 25% собственных производственных мощностей, связанных с высоким риском, но и аналогичным образом проверять не менее 25% мощностей своих «рискованных» поставщиков (риск здесь оценивается с точки зрения охраны труда и здоровья работников, а также экологической безопасности и этических правил).

Отраслевые объединения способны контролировать поставщиков и верхнего, и низших звеньев, поскольку большинство их членов — крупные игроки на своих рынках. Возьмите производителя электроники Flex, поставляющего комплектующие для многих ТНК и входящего в АОБ как полноправный член. Вряд ли поставщик второго уровня откажет Flex в просьбе провести в его организации проверку на соответствие стандартам — ведь ему известно, что сам Flex прошел такую проверку и что остальные поставщики первого уровня, скорее всего, потребуют того же, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Глобальные усилия. Изученные нами ТНК придают большое значение сотрудничеству с международными организациями и НКО со схожими целями. Все три ­корпорации, например, являются участниками Глобального договора ООН — международной инициативы, направленной на поощрение социальной ответственности бизнеса. Все три также участвуют в проекте организации CDP (Carbon Disclosure Project) — глобальной платформе по сбору данных, где компании раскрывают информацию о своих углеродных выбросах. С ее помощью такие фирмы, как Microsoft, Johnson & Johnson и Walmart, вовлекают своих поставщиков в раскрытие информации о воздействии их производств на окружающую среду. Несколько участников проекта сказали нам, что собирают информацию о выбросах и инвестируют средства в их снижение именно благодаря этой программе.

Прогресс в этой области вселяет надежду: согласно отчету CDP за 2019 год, доля участников программы, привлекших своих поставщиков к программе борьбы с глобальным потеплением, за год выросла с 23 до 35%. Кроме того, указывается в отчете, «глубже осознавая экологические и социальные проблемы, поставщики не только принимают более действенные меры к их решению, но и активнее содействуют продвижению положительных перемен по собственным цепочкам поставок». Все это происходит не только потому, что ТНК требуют от поставщиков раскрыть информацию о выбросах, но еще и благодаря тому, что эта информация влияет на то, какие контракты и с кем из поставщиков они заключают. Одна из корпораций-­участниц исследования учредила награду для компаний, добившихся, по данным CDP, наибольшего прогресса. Другая отслеживает ежегодный рейтинг, который CDP присваивает участникам программы, и учитывает его ­при оценке поставщиков.

Есть над чем поработать

Компаниям-участницам исследования удалось успешно решить ряд проблем, связанных с социальной и экологической ответственностью поставщиков. Однако до окончательного решения еще далеко. Мы выявили ряд серьезных недостатков в их работе с поставщиками низших уровней.

Прежде всего, службы проектирования и закупок ТНК нередко заранее утверждают кандидатуры таких поставщиков, никак не учитывая требования к социальной и экологической ответственности. Другими словами, из трех столпов устойчивости (люди, природа, прибыль) они учитывают лишь прибыль, отдавая все внимание затратам, качеству, срокам поставок и технологии и упуская из виду две другие составляющие. Неудивительно, что поставщики нижнего уровня при этом нарушают требования ТНК к стандартам устойчивости. Поставщику верхнего звена в такой ситуации не позавидуешь: с одной стороны, он вынужден работать с заранее утвержденными подрядчиками, с другой — ему приходится отвечать, если эти подрядчики плохо обращаются со своими рабочими или наплевательски относятся к окружающей среде. Не скрывая возмущения, один менеджер сказал: «Я лишь пользуюсь услугами того поставщика, которого вы мне навязали!»

Такие ситуации не редкость. Разные службы внутри ТНК (проектировщики, снабженцы, отдел устойчивого развития) при работе с поставщиками могут преследовать разные цели. Результат — срыв работы по формированию социальной и экологической ответственности и подорванное доверие к компании в целом. Чтобы не допустить этого, ТНК должны согласовывать цели и стимулы к их достижению между всеми подразделениями, взаимодействующими с поставщиками любого уровня.

Вторая проблема — отсутствие необходимой подготовки и стимула у ответственных за закупки. Все 52 опрошенных нами снабженца, как в ТНК, так и в компаниях-поставщиках, признались, что им не хватает знаний, чтобы от имени своих фирм вести с партнерами необходимую работу. Не помешал бы им и дополнительный стимул: глобальным компаниям стоит поощрять их за соблюдение всех трех критериев устойчивости — то есть помнить не только о затратах, качестве и сроках, но также о социальных и экологических целях. Наше исследование показало, что в этой области серьезных подвижек пока нет. Все опрошенные снабженцы указали, что задача номер один для них — экономия, а следующие по важности — качество и соблюдение сроков поставок. Ни один не упомянул среди приоритетов решение социальных и экологических проблем. Стоит добавить, что подготовку и стимулирование специалистов по закупкам нужно обеспечить на всех уровнях сети поставок, но, по нашему мнению, компании-поставщики пойдут на это, только если ТНК их к этому подтолкнут.

Третий отмеченный нами недостаток — в том, что, проводя немало времени с поставщиками верхнего звена, ТНК недостаточно взаимодействуют непосредственно с персоналом их отделов закупок. В результате плохо информированные снабженцы не могут даже внятно сформулировать требования ТНК своим поставщикам, не говоря уж о том, чтобы обеспечить их выполнение. ТНК могут исправить положение, пригласив необходимых работников (не только снабженцев, но и экологов, и специалистов по ТБ) на свой обучающий семинар и порекомендовав им отраслевые курсы в области устойчивости. Как вариант, можно провести работу с топ-менеджерами поставщиков, разъяснить им важность формирования социально и экологически ответственной сети поставок и мотивировать к тому, чтобы довести эти требования до поставщиков более низкого уровня.

Многие транснациональные корпорации искренне хотят внедрить ответственные практики по всей своей сети поставок. Стратегии, применяемые для этого тремя нашими ТНК, — неплохое начало. Но корпорации могут делать больше, четко и согласованно дав понять поставщикам, что социальные и экологические аспекты не менее важны, чем экономические. То же должны услышать и люди, ответственные за закупки: нужно дать им стимулы к выполнению не только экономических, но и экологических и социальных целей. Эти люди должны проявлять инициативу: собирать информацию о поставщиках, контролировать их с точки зрения социальной ответственности, помогать им совершенствоваться. Вместе с отделами закупок поставщиков они смогут распространить требования по охране природы, труда и здоровья по всей сети, прочность которой определяется прочностью ее самого слабого узла.

Об исследовании

В своем исследовании основное внимание мы сосредоточили на трех «образцово-­показательных» ТНК, удовлетворявших пяти критериям: (1) участие в индексе устойчивости Доу — Джонса; (2) членство в CDP и Глобальном договоре ООН; (3) участие в отраслевой работе по внедрению стандартов устойчивости в сети поставок; (4) значительная часть производственных объектов компании должна быть сертифицирована как имеющая эффективную систему управления качеством (ISO 9001), экологического управления (ISO 14001) и управления безопасностью и охраной труда (OSHAS 18001); (5) членство в «Круглом столе миллиардеров» (объединение фирм, расходующих не менее $1 млрд в год на закупки у компаний, которыми владеют представители меньшинств и женщины).

Мы также опросили представителей отраслевых объединений (в том числе Альянса ­ответственного бизнеса и Группы содействия автомобильной промышленности) и НКО (включая CDP и Центр анализа и действий по вопросам трудовых прав), чтобы лучше понять, как каждая из этих заинтересованных сторон помогает ТНК распространять стандарты устойчивости в своих сетях поставок.

Об авторах. Вероника Вильена (Verónica H. Villena) — доцент, преподаватель управления системой поставок Колледжа бизнеса Смил Университета штата Пенсильвания. Деннис Джойа (Dennis A. Gioia) — профессор менеджмента в Колледже бизнеса Смил.