Манифест суммарной позитивности: как бизнесу справиться с решением глобальных проблем

Манифест суммарной позитивности: как бизнесу справиться с решением глобальных проблем
29 сентября 2021| Пол Полман Эндрю Уинстон

Спектр надежд, которые общество возлагает на бизнес, за последние два года изменился больше, чем за два десятилетия. Пандемия, крупномасштабные стихийные бедствия, убийство Джорджа Флойда, атаки на демократию — все эти моменты стали поворотными. Лидеры корпораций, руководствующиеся как практическими, так и моральными соображениями, больше не могут спокойно наблюдать со стороны за изменениями, происходящими в обществе, или считать, что их не касаются проблемы, стоящие перед человечеством и планетой. Компании ради собственного блага должны активно участвовать в решении глобальных задач. Экономика не будет процветать, если у людей и планеты не все благополучно.

Хорошая новость в том, что решение этих проблем дает доступ к величайшим экономическим возможностям нашего времени. Во всех крупных отраслях, в том числе в сфере строительства, транспорта, производства продовольствия, в сельском хозяйстве и «зеленом» финансировании идет передел рынков стоимостью в несколько триллионов долларов. Двухлетние исследования, проведенные Комиссией по бизнесу и устойчивому развитию, показали, что достижение «Целей устойчивого развития» ООН — от ликвидации голода до обеспечения людей работой и борьбы с климатическими изменениями — уже в этом десятилетии может дать доступ к триллионам долларов и создать сотни миллионов рабочих мест. Добиться этого можно при довольно скромных вложениях, особенно если сравнить их с ущербом от глобальной дестабилизации, вызванной изменением климата (глобальные кризисы «стоят» дорого: из-за пандемии мировая экономика предположительно потеряет $22 трлн). Основные технологии чистой экономики — возобновляемые источники энергии, батареи, более умный ИИ — стали значительно дешевле и внедряются в крупных масштабах (90% новой энергии, попавшей в мировую сеть в 2020 году, составила энергия из возобновляемых источников).

Компании, которые решили сосредоточиться на экологических, социальных и управленческих вопросах, опережают конкурентов: в 2020 году показатели более 80% фондов устойчивого развития оказались лучше, чем у остальных организаций. Цена акций — не идеальный индикатор успешной деятельности бизнеса, однако хорошая прибыль демонстрирует, что устойчивость — это не выдумка заговорщиков, стремящихся уничтожить свободную торговлю.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Меры, которые компании принимают сегодня для решения проблем планетарного масштаба вроде изменения климата, нельзя считать адекватными.
Решение
Корпорации должны позитивно влиять на все, с чем имеют дело, — на каждый продукт, процесс, на все заинтересованные стороны, даже на будущие поколения и саму планету.
Первые шаги
Ни одну компанию пока нельзя называть суммарно позитивной. Чтобы приблизиться к этому состоянию, нужно учитывать интересы не только акционеров, но и других заинтересованных сторон; брать на себя ответственность за все свои действия; создавать партнерства и сотрудничать с оппонентами; изменить подход к лоббированию и другим видам общественной деятельности.

Инвесторы тоже призывают к активным действиям. Регуляторы требуют большей открытости и прозрачности. Клиенты хотят, чтобы организации предоставляли рабочие места меньшинствам и боролись с изменением климата. И самая влиятельная группа заинтересованных лиц — это, возможно, сотрудники компаний, особенно миллениалы и представители поколения нулевых, ищущие работодателей, которые разделяют их ценности. Они готовы устраивать забастовки, критиковать или одобрять взгляды владельцев бизнеса на социальные проблемы — более половины живущих в США миллениалов уже поступали таким образом.

Организации, процветающие в новой среде, не такие, как прежде. Традиционная корпоративная ответственность и благотворительность уже не соответствуют требованиям времени. Руководители компаний должны заново осознать, что такое бизнес, как он растет и получает прибыль, какова его цель и как он меняет мир. В нашей книге «Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take» мы описываем основные параметры компании, которая может рассчитывать на долговременный успех и растет, помогая миру. Организацию, «повышающую благосостояние всех, на кого влияет, — регионов и стран, заинтересованных сторон, акционеров, работников, поставщиков, клиентов, даже будущих поколений и самой планеты», мы называем суммарно позитивной.

Ни одна компания еще не добилась этой высокой цели, но все больше фирм начинает двигаться к ней. Их руководители давят на правительства, чтобы те, не откладывая, занимались проблемами климата; они стараются свести к нулю вредные выбросы, ставят перед собой амбициозные задачи, связанные с расовым равенством, и высказываются против законов, которые ограничивают права представителей ЛГБТК. Они объединяются с поставщиками, клиентами, коллегами, НКО и правительствами, чтобы бороться с системными проблемами и решать вопросы, которые касаются всех. Концепция «капитализма заинтересованных сторон» и мысль о том, что бизнес несет ответственность перед обществом, приобретают все большую популярность.

Те, кто не обратит внимания на столь радикальные изменения, столкнутся с массой проблем. Экономика «обычного бизнеса» не даст им преимуществ, общество их не примет, и молодое поколение не будет на них работать. Мы предлагаем взглянуть на ситуацию с позиции Unilever — корпорации, которую один из нас (Пол) возглавлял целое десятилетие. Этот гигант считается лидером перехода к «суммарной позитивности»: 11 лет подряд специалисты по устойчивому развитию называли его лучшим в мире по этому показателю. Подобный успех не шел вразрез с финансовыми результатами; более того, он способствовал прибыльности и развитию компании. Пока Пол в ней работал, общие доходы акционеров Unilever были близки к 300% — это значительно больше, чем у конкурентов.

Unilever не одинока. Практически все 500 крупнейших организаций мира уже поставили перед собой цели по использованию энергии и выбросам углерода, и риторика их лидеров меняется. Когда исполнительный директор Walmart говорит, что его компания должна стать «восстанавливающей», мы понимаем: происходит нечто серьезное. Конечно, слова — еще не дела, и редкий бизнес метит достаточно высоко, но процесс запущен. Тем не менее, для многих все еще главное — не проиграть. Мы же расскажем, как победить.

Нам видятся четыре пути, по которым могут пойти компании, стремящиеся к процветанию и победам. Они могут:

  • служить людям и в результате приносить выгоду инвесторам (а не ставить интересы акционеров превыше всего);

  • полностью взять на себя ответственность за то влияние, которое они оказывают на окружающий мир;

  • создавать прочные партнерства — даже с теми, кто их критикует;

  • бороться с системными проблемами, изменив отношения с общественными организациями и правительствами.

Рассмотрим эти возможности по отдельности.

СЛУЖИТЬ ЛЮДЯМ — И ЛИШЬ ЗАТЕМ АКЦИОНЕРАМ

Экономист Милтон Фридман писал, что у бизнеса лишь одна цель — увеличивать акционерную стоимость. 50 лет эта доктрина обеспечивала рост материального благополучия, но негативно сказывалась на равенстве и на состоянии планеты. Если закрывать на это глаза, мы рискуем потерять нажитое.

Чтобы двигаться вперед, можно опираться на опыт прошлого. До того, как возникла одержимость интересами акционеров, компании служили интересам разных групп. Например, в 1943-м Johnson & Johnson опубликовала свое «Кредо», в котором ставила на первое место пациентов, врачей и медсестер; затем матерей и отцов, деловых партнеров, работников и обычных людей — и лишь потом акционеров, которые, по мнению J&J, должны были получать «справедливый доход» (не максимально возможный!).

Суммарно позитивная компания приносит деньги инвесторам, но для нее это не цель, а результат управления бизнесом, который служит людям. Такое смещение акцентов может привести к напряженности в отношениях с обычными акционерами, заинтересованными в краткосрочных инвестициях. Через три недели после вступления в должность CEO Пол сообщил инвесторам, что больше не будет публиковать ежеквартальные отчеты или прогнозы. Компания, сказал он, планирует приносить пользу в долгосрочной перспективе, соблюдая деловую дисциплину. Если инвесторам что-то не нравится, они могут вложиться во что-нибудь другое.

Это не означает, что организация должна создавать стоимость для всех, кроме инвесторов, и надеяться, что те тоже не останутся внакладе. Мы полагаем, что бизнес, который служит миру, в долгосрочной перспективе действует более эффективно. Стоимость, которую он создает, накапливается, и инвесторы получают неплохой доход. При грамотном подходе к делу краткосрочная прибыль не так уж и страдает.

Едва заняв пост CEO, Пол, чтобы придать осмысленность действиям компании и расширить рамки мышления сотрудников, выпустил «План устойчивого образа жизни Unilever». Эта революционная инициатива, которую с тех пор неоднократно воспроизводили у себя другие фирмы, задает высокие цели — улучшить жизнь миллиарда людей, вдвое снизить воздействие корпорации на окружающую среду и улучшить экономическое положение миллионов женщин и мелких собственников в цепочке поставок.

Таковы были глобальные цели компании. Unilever также поставила перед собой задачу — улучшать показатели, служа многочисленным группам людей на уровне брендов. Самая крупная ее инициатива такого рода — международная кампания по мытью рук, проводимая маркой Lifebuoy. Совместно с ЮНИСЕФ производитель мыла объяснял сотням миллионов детей и молодых матерей, почему важно мыть руки, — и это помогло избежать сотен миллионов смертей от заболеваний, которые легко предотвратить.

Подобная деятельность может показаться благотворительной, но на деле речь идет об удовлетворении потребностей клиентов. На одном из первых совещаний исполнительный директор ЮНИСЕФ попросил Пола пожертвовать мыло для наборов для новорожденных. Пол с радостью согласился, но сказал, что мыло будет с логотипом Lifebuoy. Суммарно позитивная компания может одновременно участвовать в решении социальных проблем, продвигать свой бренд и стимулировать продажи. Эти цели не противоречат друг другу.

Уже много лет бренды Unilever разделяют ее глобальную миссию. Те, кто работает с Lifebuoy, не просто продают мыло — они помогают спасать жизни. Такой подход быстро сказался на бизнес-показателях. Хотя более ста лет с момента основания марка Lifebuoy не пользовалась особой популярностью, в 2010-х, когда развернулась программа по мытью рук, доходы стали расти на десятки процентов — невероятная скорость для мыла. Сейчас Lifebuoy — один из 13 брендов компании, которые приносят более миллиарда евро ежегодно. Так что если в основе стратегии лежит цель, это ускоряет рост. Цель приносит прибыль.

БРАТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Многие организации давно работают, не задумываясь, как их действия влияют на общество и окружающую среду. Они передали внешним подрядчикам не только поставки, логистику и инвестиции, но и собственное чувство ответственности. Для них главное — вывести расходы за рамки предприятий, оставив себе только прибыль.

В каждой отрасли могут возникать неожиданные ситуации, и лидеры бизнеса либо пытаются с ними справиться, либо намеренно игнорируют. Например, технологические компании объединяют миллиарды людей и дают нам доступ ко всем знаниям, накопленным человечеством, а новые технологии играют ведущую роль в решении важнейших проблем. Однако за это приходится дорого платить.

Недостоверная информация распространяется по социальным сетям, словно лесной пожар, подрывая авторитет истинных знаний, науки и разрушая связи между людьми; она замедляет борьбу с пандемией и изменением климата. Быстро расползающиеся по Facebook и прочим платформам обманные сведения наносят удар по демократии в США и других странах — и привлекают внимание к идеям экстремистов и радикалов. Технологические гиганты получают немыслимую прибыль отчасти потому, что их продукты раскалывают общество. Исследования демонстрируют, что алгоритмы, созданные этими компаниями, намеренно показывают человеку провокационные статьи, чтобы привести его в ярость, — ведь это повышает кликабельность.

Все отрасли используют дешевое ископаемое топливо, но никто не платит за выбросы углерода. Компании из многих индустрий полагаются на дешевую рабочую силу — и даже рабский труд — своих поставщиков по всему миру.

Взять на себя ответственность за собственные действия и их последствия — решение революционное, ведь уход от ответственности не менее 100 лет помогал увеличить краткосрочную прибыль. В последние годы, однако, ситуация меняется. После нескольких громких скандалов из-за использования детского труда в цепях поставок многие отрасли ввели правила поведения, отчасти затрагивающие эту проблему. Серьезные трудности остаются, но эпоха, когда можно было притвориться, что их не существует, уже прошла.

Очевидно, что компании должны больше думать о том, как они влияют на мир. В этом им помогут новые инструменты. Протокол по учету парниковых газов задает стандарты ответственности за выбросы углерода в трех «диапазонах»: (1) выбросы, возникающие при сжигании ископаемого топлива на территории предприятия; (2) выбросы, которые происходят при производстве электричества, купленного в энергосети; (3) выбросы, возникающие в результате действий партнеров в цепочке создания стоимости. Все больше организаций включают выбросы третьего типа в свои замеры и цели — иногда в ответ на требования инвесторов-активистов.

Влияние на окружающую среду и общество обычными методами не измерить. Заинтересованные стороны все чаще полагают, что компании должны представлять себе, как именно они воздействуют на людей и планету. Если организация снижает выбросы в атмосферу, но агитирует против законов, ограничивающих такие выбросы, то каково ее реальное влияние на климат? Оно не будет суммарно позитивным, как бы хорошо она ни управляла собственным углеродным следом.

Маркетинговые кампании многих фирм, в том числе Unilever, помогли построить общество потребления, которое использует слишком много ресурсов и поддерживает губительные стереотипы. Влияя на то, как мы едим, передвигаемся, общаемся, пользуемся общими ресурсами и т. д., бизнес влияет и на количество углерода, которое мы выделяем в атмосферу, — и вина за это воздействие все чаще возлагается именно на него.

Некоторые крупные бренды берут на себя ответственность за последствия своих действий и пытаются их сгладить. ИКЕА, например, извлекает из возобновляемых источников больше энергии, чем нужно, и продает излишки энергосети — то есть не просто сводит к нулю свой углеродный след, но и идет дальше. Apple вместе с горнодобывающими гигантами Rio Tinto и Alcoa профинансировала проект по производству алюминия передовым способом — таким, который позволяет потреблять меньше энергии, не выбрасывать углерод и — при больших объемах — должен обходиться дешевле. Этот метод не только уменьшает выбросы в цепочке поставок Apple, но и может заинтересовать другие компании: скажем, Audi теперь использует этот «низкоуглеродный» алюминий при создании нового электромобиля.

Руководители чувствуют себя неуютно, когда речь заходит о полной ответственности. Влияют ли директора энергетических и автогигантов на изменение климата? Должны ли главы фирм, производящих продукты питания и одежду, отвечать за использование детского труда на предприятиях поставщиков? А главы социальных сетей — за попытки переворотов и утрату доверия к избирательному процессу?

И да, и нет. Ни одна организация, даже самая крупная и влиятельная, не может быть виновна в создании той или иной проблемы и не способна решить ее в одиночку. Но мысль о том, что с компаний нужно снять всю ответственность, абсурдна. Вот что почти 2000 лет назад написал раввин Тарфон: «Ты не обязан доводить до конца эту работу [по улучшению мира], но и уклоняться от нее ты не должен».

СОЗДАВАТЬ ПАРТНЕРСТВА И РАБОТАТЬ С ОППОНЕНТАМИ

«Ассоциация участников рынка потребительских товаров» объединяет более 400 крупнейших мировых производителей и продавцов товаров народного потребления. Она занимается такими вопросами, как сокращение пищевых отходов, борьба за права работников предприятий в сети поставщиков, создание экологически чистой упаковки, борьба с вырубкой лесов. Кроме того, она пытается стандартизировать размеры палет. Эта задача может показаться незначительной, но палет в мире больше, чем людей, а количество перевозок, осуществляемых с их помощью (на заводы, в распределительные центры, магазины), исчисляется миллиардами, поэтому даже небольшие изменения чрезвычайно важны. Если размеры палет приведены к стандарту, в машину может поместиться на 50% больше грузов, что приведет к экономии денег и топлива, а также сокращению выбросов в атмосферу.

Когда организации вместе работают над проектами, повышающими их эффективность и устойчивость, им удается одновременно бороться с более сложными системными проблемами. Благодаря успешным партнерствам проще принимать серьезные и, казалось бы, рискованные меры. Поскольку у всех компаний улучшаются экономические показатели, подобное сотрудничество позволяет преодолеть «страх первопроходцев», который мешает отдельным фирмам воплощать в жизнь правильные, но трудные решения. Например, в 2019 году фэшн-индустрия выпустила «Модный пакт». Его продвижению способствовала Imagine — компания Пола, которая содействует совместной работе фирм по таким горячим вопросам, как изменение климата, ухудшение экологической обстановки и неравенство. Пакт призывает подписавшие его организации установить для себя научно обоснованные цели по выбросам углерода, перейти на полностью возобновляемую энергию к 2030 году, отказаться от использования одноразовых пластиковых предметов и запускать инициативы по сохранению биоразнообразия, чтобы способствовать благоприятному для окружающей среды ведению сельского хозяйства. Решение этих проблем делает фэшн-индустрию более устойчивой и снижает риски для всех игроков; смелые коллективные действия оказываются оправданными. Конечно, пакт — это просто заявление, и до серьезных результатов еще далеко, но невозможно представить себе, чтобы фирмы настолько существенно и быстро продвинулись, если бы занимались этим поодиночке.

Отраслевым партнерствам часто требуется помощь общества, а это значит, что бизнесу нужно выходить из зоны комфорта и взаимодействовать с теми, кто его критикует. Жизнь компаниям, например, могут осложнить НКО: члены «Гринписа», как известно, неоднократно забирались на здания, в которых находятся штаб-квартиры корпораций, в знак протеста против ущерба, наносимого окружающей среде. Но группы, оказывающие давление на фирмы, внимательно изучают варианты решения проблем — например, ищут замену пластику — и часто обладают широкими познаниями. Важно отличать конструктивных критиков от циников, которые хотят подорвать работу организации. Последние не верят, что компания может хоть что-то делать правильно, не говоря о том, чтобы служить миру. Полезные скептики, напротив, предлагают хорошие идеи, заранее предупреждают о новых проблемах и способны помочь вашему бизнесу — если вы готовы пойти с ними на контакт.

Когда Пол руководил Unilever, компания пригласила представителей НКО Oxfam на свои предприятия во Вьетнаме — проверить, как там обстоят дела с правами человека. Комиссии предоставили полный доступ ко всем данным и позволили опубликовать отчет об увиденном. Unilever знала: соблюдение прав человека — не просто вопрос морали; внимание к людям и их благополучию защищает также от репутационных и операционных рисков. Топ-менеджеры нервничали: им было некомфортно раскрывать скептично настроенному НКО информацию по столь щекотливому вопросу. Однако отчет помог им понять, как блюсти интересы сотрудников, — сами бы они до этого не додумались.

Совместное решение серьезных проблем укрепляет доверие и способствует налаживанию партнерских отношений. Пусть лучше оппоненты будут помогать вам, всегда находясь рядом, чем проводить марши протеста.

ИЗМЕНЯТЬ СИСТЕМУ С ПОМОЩЬЮ СОЗИДАТЕЛЬНОЙ ОБЩЕСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Партнерства, о которых мы говорили, обычно решают проблемы в рамках уже существующей системы. Но чтобы заниматься главными вопросами, стоящими перед человечеством, и приносить существенную пользу бизнесу и обществу, нужно изменить саму систему. И здесь потребуются действия трех сторон — коммерческого сектора, гражданского общества (потребителей, некоммерческих и других общественных организаций) и правительства.

Привычные взаимоотношения этих групп должны измениться. Компании считают работу с правительством инструментом, который позволяет бороться с введением новых законов и получать льготы. Мы предлагаем сделать общение с правительством открытым — чтобы улучшать правила, помогать властям достигать своих целей и решать важные проблемы ко всеобщей выгоде. Мы называем этот подход «суммарно позитивной общественной деятельностью».

Unilever, к примеру, постоянно держит своих представителей в Брюсселе, чтобы участвовать в принятии решений в ЕС. Она готова делиться знаниями по целому ряду важных вопросов — в том числе об изменении климата, продовольственной безопасности, гигиене, расширении прав женщин. По словам политиков, представители других компаний приходят к ним, чтобы пожаловаться или попросить субсидий, а Unilever действует активно: ее явно заботит процветание Европы. Если вы работаете на всеобщее благо, то укрепляете доверие к себе и получаете право участвовать в дискуссиях.

Давайте рассмотрим пример Unilever Russia. Компания создала инфраструктуру рециклинга, чтобы при производстве упаковки использовалось как можно больше переработанного пластика. Следующей задачей стало масштабирование проекта и повышение экономических показателей. Но российские законы этому не способствовали: страна взимала с производителей деньги за каждую тонну примененного пластика, вне зависимости от его происхождения. Поэтому Unilever Russia совместно с учеными разработала законопроект, который стимулировал бы использование улучшенных материалов: в соответствии с ним размер сборов зависел бы не от веса, а от типа пластмассы, а на переработанные и экологически устойчивые материалы тарифы были бы ниже. Если бы Unilever занималась традиционным лоббированием, то попросила бы о налоговых льготах, чтобы окупить инвестиции в инфраструктуру рециклинга, — эти меры сразу улучшили бы финансовые результаты компании и обеспечили кратковременное преимущество перед конкурентами, но не решили бы системных проблем, связанных с доступностью и стоимостью переработанных материалов. Подобная деятельность не бескорыстна: компании выгодно создание масштабной системы переработки пластика, требующей невысоких затрат. Но такие же преимущества получают и остальные фирмы страны — в результате накапливается критическая масса, необходимая для системных перемен.

Иногда крупные организации могут стимулировать системные изменения, действуя в одиночку. Например, Microsoft заявила, что к 2030 году достигнет отрицательного уровня эмиссии углерода, то есть будет удалять из атмосферы по крайней мере столько же углерода, сколько выделяет. Кроме того, к 2050 году она полностью устранит последствия выбросов за все время своего существования, то есть с 1975 года. Это «ретроспективное» обещание побудило компанию вкладываться в проекты, связанные с секвестрацией углерода, — например, в технологию его захоронения в горных породах глубоко под землей. Индустрия улавливания углерода совсем молодая, но она может внести огромный вклад в решение проблем, связанных с изменением климата, — и ИТ-гигант, способствуя развитию новых технологий, дает толчок к системным изменениям.

Google выбрала другой метод решения проблемы — поставила перед собой необычную цель, получившую название «24/7». К 2030 году она хочет перейти на круглосуточную работу в режиме «без углерода» — не компенсировать выбросы, создавая возобновляемые источники энергии в другой части сети, а действовать, не выбрасывая углерод в атмосферу. Это означает, что она должна использовать только возобновляемые источники энергии и хранить энергию у себя, а если все же придется подключаться к сети, то только к чистой. Вместо того, чтобы «просто» использовать энергию из возобновляемых источников (такие решения приняли уже сотни компаний), Google нацеливается на системные изменения. По ее заверениям, цель «24/7» «стимулирует крупномасштабную трансформацию электросетей».

Достижение столь амбициозных целей требует кооперации. Чтобы трансформировать энергетические системы, нужно наладить совместную работу политиков, коммунальщиков, НКО, сообществ и крупных покупателей энергии. Организациям придется продвигать законы, которые привлекут инвестиции в чистую энергию, ее хранение и поддержку сетей. Суммарно позитивные компании сами предлагают решения, а не ждут распоряжений правительства о том, как стоит действовать, и не жалуются на них. Они ищут ответы на вопросы, которые волнуют всех, и наряду со всеми получают пользу от найденных решений. Благодаря их усилиям система становится более здоровой и сильной.

ЦЕЛЬ СУММАРНОЙ ПОЗИТИВНОСТИ

Может показаться, что все это тяжкий труд, — так оно и есть. Но кое-что его все-таки облегчает — это наличие цели. Если вы знаете, для чего нужна ваша компания и цель ее существования отражает ваши ценности, стать суммарно позитивной — естественный и даже неизбежный шаг.

Миссия Unilever, сформулированная в 1890-х, звучала так: «стремиться к повсеместной чистоте и уменьшить объем работы женщин». Согласно «Плану устойчивого образа жизни», который компания приняла 120 лет спустя, «повсеместной» должна стать устойчивость. Эта новая цель крепко связана с изначальной идеей Unilever — служить людям. Не каждая компания может провести столь четкую линию от прошлого к настоящему, но каждая видит в своем существовании некий смысл. В этом смысле — вдохновляющая сила.

Проблемы, стоящие перед человечеством, велики, и решить их, не прибегая к помощи людских, финансовых и инновационных ресурсов бизнеса, невозможно. Требуется сила воли, чтобы изменить подход к ведению дел и начать сознательно заботиться о благосостоянии окружающих. Модель суммарной позитивности дает компаниям возможность развиваться и процветать за счет служения миру. Главное — задаться вопросом: «Стал ли мир лучше благодаря нам»?

Об авторах

Пол Полман (Paul Polman) — основатель и председатель совета директоров Imagine, организации, которая мотивирует компании следовать «Глобальным целям» ООН.

Эндрю Уинстон (Andrew Winston) — лектор, писатель, бизнес-консультант, помогающий руководителям строить компании, которые процветают, служа миру. Полман и Уинстон — соавторы книги «Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take» (Harvard Business Review Press, 2021), на которой основана данная статья.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/etika-i-reputatsiya/888221

2021-09-29T09:09:41.944+03:00

Fri, 08 Oct 2021 06:21:28 GMT

Манифест суммарной позитивности: как бизнесу справиться с решением глобальных проблем

Приносит ли ваша компания пользу миру?

Бизнес и общество / Этика и репутация

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/7g/yflkz/original-18mi.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия