Как помогать людям методом «сделай сам» | Harvard Business Review Russia
Феномены

Как помогать людям методом «сделай сам»

Аталай Атасу , Картик Рамачандран , Цань Чжан
Как помогать людям методом «сделай сам»
Jonathan Kirn/Getty Images

Одно из ключевых и наиболее очевидных отличий между коммерческими и некоммерческими организациями заключается в том, что первые взаимодействуют с клиентами, а вторые — с бенефициарами или потребителями услуг. Поскольку в сценарии с неправительственными организациями (НПО) деньги не переходят из рук в руки, мы часто рассматриваем отношения с клиентами как взаимные, а отношения с бенефициарами как односторонние. Однако для НПО недостаточно просто передавать бенефициарам различную помощь в виде услуг, товаров или продуктов питания. Они также должны убедиться, что пожертвованные ресурсы соответствуют потребностям и возможностям бенефициаров и они могут и будут ими использоваться.

Таким образом, преодоление информационной асимметрии с целью адаптации предложения к спросу — важная задача как для корпораций, так и для некоммерческих организаций. Серьезные финансовые ограничения, в рамках которых работают НПО, еще более осложняют эту задачу. Анализ, чего хотят реципиенты, то есть те, кто нуждается в помощи со стороны НПО, и что им подходит, не говоря уже о применении этой информации на практике в форме индивидуализированных предложений, может оказаться дорогостоящим процессом. Один из способов ощутимо преуспеть на этом поприще, несмотря на все трудности, — полностью исключить из процесса сбор подобной информации и предоставлять реципиентам незавершенные продукты, которые они смогут самостоятельно довести до ума, руководствуясь собственными вкусами и потребностями. По сути, это означает переход от предоставления полностью готового продукта к парадигме производства, частично устроенного по принципу «сделай сам».

Некоторые НПО уже преуспели в использовании этой стратегии. В своей недавней работе, готовящейся к публикации в журнале Manufacturing & Service Operations Management, мы опираемся на опыт двух таких организаций и разрабатываем модель для определения того, в какой момент разработки и в какой степени следует останавливать работу над продуктом, чтобы это помогло НПО улучшать качество жизни других людей, не разоряя собственный бюджет.

Elemental — чилийское архитектурное бюро, основанное звездным архитектором Алехандро Аравеной и специализирующееся на проектировании незавершенного социального жилья, которое отвечает минимальным требованиям и примерно наполовину относительно общей площади состоит из пустых недифференцированных секций. Предполагается, что резиденты завершат строительство домов за свой счет и по своему вкусу (например, сами выберут цвет для покраски фасада), что и превратит простое помещение в настоящий дом.

Daya, центр помощи, базирующийся в Хьюстоне, штат Техас, помогает женщинам из местного южноазиатского сообщества прекратить абьюзивные отношения и обрести финансовую независимость. В отличие от Elemental, Daya не строит новых домов для своих подопечных; скорее, организация помогает им найти подходящее временное жилье, оплачивает его аренду на фиксированное время и предоставляет женщинам юридическую поддержку, чтобы они могли начать новую жизнь. Важно отметить, что в среднем продолжительность участия организации в жизни клиента составляет всего четыре месяца, в то время как, по оценкам НПО, в такой ситуации женщинам требуется от шести и более месяцев на то, чтобы найти работу, обрести финансовую независимость и т. д.

По-своему обе модели частичного предоставления услуг нацелены на максимизацию благосостояния. В случае Elemental, выстроив дом лишь наполовину и оставив остальное на усмотрение жителей, компания может дать крышу вдвое большему числу семей, не увеличивая при этом собственные расходы. Также это помогает повысить общее качество предоставляемых услуг, поскольку большинство людей будут больше гордиться домом, к постройке которого они приложили руку, чем тем, что был построен без их участия. А значит, клиенты будут лучше за ним ухаживать. В случае с Daya, благодаря частичному покрытию расходов со стороны организации даже в течение лишь нескольких месяцев женщины могут сэкономить и спокойно выбрать тип и месторасположение наиболее подходящего им временного жилья и при этом ощутить поддержку на пути к своей независимости.

Сколько давать?

Истории Daya и Elemental можно назвать успешными, но это не значит, что их модель будет одинаково эффективно работать для всех благотворительных организаций. Наше исследование основывается на двух основных предположениях. Во-первых, ценность частичного завершения как стратегии реализации зависит от контекста, и этот принцип не универсален. Во-вторых, организации, чья деятельность располагает к использованию стратегии частичной завершенности, будут по-разному обозначать для себя степень оптимальной завершенности (30%, 50% и т. д.).

Основываясь на опыте Daya и Elemental, мы разработали упрощенную аналитическую модель, которая помогает выявить реальные операционные факторы. Мы обнаружили, что помимо бюджетных ограничений оптимальный уровень завершения проекта зависит от взаимодействия трех факторов: разнообразия потребностей бенефициаров; того, насколько им легко или сложно завершить оформление продуктов и услуг «под себя»; и того, насколько прочно принцип справедливого распределения укоренен в миссии организации.

У реципиентов Daya и Elemental разные потребности. Обе НПО имеют дело с нестандартным жильем, которое должно учитывать размер, возраст, доход и иные показатели каждой семьи. Daya приходится особенно тяжело, поскольку представителям организации нужно выбирать помещения из уже существующего жилищного фонда Хьюстона, а не строить с нуля. К тому же у реципиентов, как правило, имеются довольно жесткие требования к локации (например, квартира должна находиться достаточно далеко от места, где проживает партнер-абьюзер, но при этом не слишком далеко от школы). Таким образом, миссия по увеличению благополучия реципиентов будет достигнута, когда получателям будет предоставлен более широкий выбор мест для проживания. С учетом финансовых ограничений большее разнообразие выбора будет неизбежно сопряжено с сокращением продолжительности оказания услуг (то есть вступит в силу принцип частичной завершенности). Более того, контекст, в котором работает Daya, особенно способствует к частичному завершению проектов по оказанию услуг, поскольку каждый доллар, сэкономленный на продолжительности их оказания, окупится в значительном расширении вариантов, предоставляемых на выбор реципиентам. Возможность выбирать не из восьми, а из двенадцати квартир помогло бы подопечным Daya найти место, идеально соответствующее их потребностям, а это, в свою очередь, в большей степени соответствовало бы цели увеличения благополучия реципиентов, чем просто обеспечению их менее удобно расположенной квартире на чуть долгий срок.

Однако не все реципиенты в равной степени способны самостоятельно доводить до ума предоставляемые услуги. Например, разные подопечные Daya могут на разном уровне владеть английским языком, и не все резиденты жилого дома Elemental умеют обращаться с инструментами. Как правило, такие различия трансформируются в разные уровни оптимальной завершенности проектов, чтобы у получателей с более низкой способностью к самостоятельным действиям было больше шансов на достижение успешного результата. Это особенно актуально для НПО, которые делают акцент на справедливом распределении, то есть считают своей главной задачей не дать каждому шанс чего-то добиться, а сделать так, чтобы все реципиенты получили равно успешный результат.

Конечно, уровень завершенности проекта может напрямую влиять на способность получателя довести его до конца. Например, если вместо наполовину готовых домов Elemental предоставит своим реципиентам только строительные материалы, доля людей, которые достигнут конечной цели, будет намного меньше. Мы обнаружили, что даже в таких случаях снижение уровня завершенности может быть хорошей идеей. Причины для этого весьма разнообразны. Необходимо различать индивидуальные особенности реципиентов, влияющие на конечный результат, и общие особенности работы с проектом, связанные с повышением и понижением степени его завершенности. Конечный результат в куда большей степени зависит от первого, чем от второго.

Выбор, а не компромисс

Наша модель показывает, что принцип частичной завершенности стоит рассмотрения, даже когда деньги не являются проблемой. Если потребности бенефициаров разнятся, а сами они демонстрируют некоторую способность к самостоятельным действиям, то привлечение их в качестве соавторов может помочь НПО в деле масштабирования своей помощи. Однако если потребности целевой группы достаточно однородны и ее членам не хватает ресурсов или умений для достижения конечной цели, тогда лучший вариант — это стандартизованные продукты.

Мир НПО начинает постигать преимущества частичного завершения проектов. Один из авторов этой статьи, Аталай Атасу, уже рассказывал о медицинской организации MedShare, которая использует стратегию частичного завершения для максимизации выгоды от своих поставок в малообеспеченные больницы. MedShare привлекает реципиентов к определению содержимого своих контейнеров, частично заполняя их в соответствии с первоочередными нуждами и предлагая им самим выбирать остальное.

Вот что об этом рассказал Скотт Меррилл, старший международный директор центра инноваций в сфере строительства и обеспечения жильем Terwilliger Center for Innovation in Shelter при НПО Habitat for Humanity: «Подобные модели могут оказать большое влияние на деятельность НПО и позволят размещать людей в более качественном жилье, чем это предполагают традиционные подходы, а также дать домовладельцам возможность строить такие дома, которые им действительно нужны… Я заметил, что некоторые коммерческие девелоперы из Индии, например First Home Realty Solutions Private Limited, соучредителем которой является Дхавал Монани (он также входит в консультативный совет центра инноваций), используют аналогичную модель и предоставляют своим покупателям максимально базовый стартовый пакет, а затем те расширяют его, двигаясь в удобном для них темпе. Эта модель позволяет людям приобретать жилье по более низкой цене и при этом повышает рентабельность бизнеса для застройщика».

Пример Меррилла предполагает, что все больше и больше коммерческих компаний будут разворачиваться в сторону «капитализма стейкхолдеров» и применять стратегии максимизации благосостояния, инициированные НПО. Такие модели, как частичное завершение проектов, могут помочь компаниям сместить акцент на природоохранные, социальные и управленческие методы, а также на цели устойчивого развития, не забывая при этом и о традиционных финансовых показателях.

Об авторах

Аталай Атасу (Atalay Atasu) — профессор технологий и операционного управления, заведующий кафедрой экологической устойчивости в INSEAD.

Картик Рамачандран (Karthik Ramachandran) — профессор бизнес-колледжа им. Шеллера при Технологическом институте Джорджии в Атланте, штат Джорджия.

Цань Чжан (Can Zhang) — профессор Школы бизнеса Фукуа при Университете Дьюка в Дареме, штат Северная Каролина.

советуем прочитать
5 июня 2012г. Пятая встреча HR-клуба HBR.
Химичева Кристина Фотограф:
Сила стиля
Таннен Дебора