Бизнес и общество / Феномены

Новое поколение первопроходцев

Новое поколение первопроходцев

16 июня 2017|Кристенсен КлейтонОджомо ЭфосаБивер ван Дерек

Много лет бизнесмены и инвесторы со всего мира ждали, когда же надежды на грядущее процветание Африки наконец обрастут фактами. С начала века континент привлекал все больше внимания — и денег. Молодое устремившееся в города население, богатые природные ресурсы и растущий средний класс — все это вызывало трепетное ожидание прорыва, способного затмить даже чудо азиатских «тигров». Глобальный институт McKinsey в отчете 2010 года «Lions on the Move» приводит именно такое сравнение — а также прогноз, что с 2008 по 2020 год потребительские расходы в Африке вырастут на 40%, а ВВП — на $1 трлн.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Мы привыкли слышать, что Африку ждет экономический бум. Однако многие западные корпорации потерпели крах на ее рынках и ушли с континента.

ПРИЧИНЫ

Успеху препятствуют четыре главные проблемы: всепроникающая коррупция, ненадежная инфраструктура, недостаток знаний у населения и миф о том, что наиболее перспективный рынок в Африке — зарождающийся средний класс.

РЕШЕНИЕ

Успешные предприниматели выстраивают сети франшиз для обслуживания беднейших слоев; берут на себя риски и открывают мощные самоокупаемые предприятия; объединяются для противостояния коррупции.

Однако заманчивая перспектива пока остается горизонтом, которого никак не достичь. За последнее время континент покинули многие крупные компании. Их руководство устало от извечных проблем, которые много лет преследуют инвесторов: повсеместной коррупции, неразвитого потребительского рынка, отсутствия инфраструктуры и подготовленных кадров.

Мы несколько лет изучали истории предприятий на развивающихся рынках — с особым вниманием к Африке и Восточной Азии, — и лидеры крупнейших компаний не раз жаловались на все это. Но нам известны и примеры взлетов. Как правило, успешные компании подходят к бизнесу нестандартно: выстраивают сети франшиз для обслуживания беднейших слоев; создают рынки с расчетом на привлечение «непотребителей»; берут на себя риски и открывают мощные, но малозатратные и самоокупаемые предприятия; объединяются для противостояния коррупции. Их опыт дает надежду, что Африка все же оправдает ожидания. Один молодой предприниматель заметил: «Когда решение приходит изнутри, мы обретаем веру в себя. Мы понимаем, что все возможно, и идем вперед».

Но как эти предприниматели (многие из которых родились в Африке) отыскали тропинку там, где заходили в тупик крупные и богатые компании? В этой статье мы опишем их оригинальную модель, которая позволяет сформировать рынок, значительно повысить доходы и создать новые рабочие места. Мы расскажем, как обнаружить отсутствие потребления — именно оно дало основу для новой модели. Наконец, мы дадим госорганам, инвесторам и предпринимателям рекомендации по увеличению воздействия инновационных предприятий на экономику.

ПАРАДОКС ВОЗМОЖНОСТЕЙ

В нашумевшей статье 2002 года «The Fortune at the Bottom of the Pyramid» Коимбатур Прахалад и Стюарт Харт описали возможности, которые откроются перед международными корпорациями, если тем удастся адаптировать бизнес-модели к нуждам миллиардов жителей развивающихся стран, жаждущих вырваться из бедности. В дальнейшем Харт и его коллеги призывали богатеть не за счет беднейших слоев, а вместе с ними (всегда учитывая экологические последствия стратегии). Предложенный ими подход — инклюзивный капитализм, объединяющий бизнес, государство и общественные организации, — успешно применялся на протяжении полутора десятков лет.

Сегодня, однако, многие международные компании считают его слишком трудным — особенно в Африке. В феврале 2016 года банк Barclays объявил о намерении покинуть континент, а также другие рынки, развивающиеся слишком медленно. В июне 2015 года Nestlé сообщила о планах сократить присутствие в Африке: уволить 15% сотрудников в 21 стране, полностью уйти из двух государств и урезать вдвое продуктовые линейки. Другие великаны рынка, такие как Coca-Cola, Cadbury, Eveready и SABMiller, тоже с сожалением покидают некогда столь заманчивую Африку. Согласно последним данным Конференции ООН по торговле и развитию, прямые иностранные инвестиции в экономику континента в 2015 году сократились на треть, до $38 млрд — хотя общемировой тренд, наоборот, показывает рост инвестиций в развивающиеся страны.

Среди проблем, встающих перед международными компаниями, самыми частыми и трудно­устранимыми остаются четыре — и они актуальны уже много десятилетий. Первая, наиболее распространенная, — коррупция. Корпорации опасаются «узаконенной» коррупции и предпочитают более благополучные страны (по оценке самой компании или международных агентств). К сожалению, Африка здесь не на высоте: ее страны занимают далеко не лучшие места как по легкости ведения бизнеса (рейтинг Всемирного банка), так и по восприятию коррупции (индекс Transparency International). В 2015 году глава голландского кадрового агентства Brunel Ян Арье ван Барневельд так объяснял решение компании уйти с нигерийского рынка: «Создавалось впечатление, что нас постоянно пытаются обмануть или подкупить».

Вторая серьезная препона — инфраструктура (точнее, ее отсутствие). Компании хотят прийти на готовое: они ждут, пока Всемирный банк и другие организации международного развития проведут электричество, построят дороги, водопровод и канализацию, и не спешат брать это на себя. Такая позиция недавно прозвучала и на африканской сессии Всемирного экономического форума, где было выдвинуто несколько идей по ускорению развития континента: от земельной реформы и образовательных программ до укрупнения финансовых рынков, а окупить эти проекты предлагалось за счет повышения налогов для корпораций и богатых людей.

Третье препятствие — дефицит квалифицированных кадров. Эта проблема остро стоит в странах к югу от Сахары — особенно там, где произошел быстрый экономический рост: в Кении, ЮАР и Нигерии. The Wall Street Journal пишет о недавнем исследовании Рассела Рейнольдса, посвященном африканским топ-менеджерам, ­которое показало: компании стремятся нанять хороших руководителей на местах, но кандидатов, владеющих классическими управленческими навыками — то есть способных внедрять изменения или создавать команду, — очень мало. Эксперты Всемирного экономического форума «Будущее профессий», проанализировав ситуацию в ЮАР, назвали причину: в вузах плохо преподаются точные науки, и выпускникам не хватает навыков решения сложных задач, самостоятельного мышления и когнитивной гибкости.

Как ни странно, даже сегодня, через десять с лишним лет после призыва Прахалада и Харта обратить внимание на подножье пирамиды (так называемый «рынок нижнего слоя»), большинство крупных компаний все еще стремятся строить бизнес с опорой на зарождающийся средний класс и терпят неудачи. В частности, Nestlé решила сократить присутствие в Африке именно после того, как разочаровалась в росте и численности этого слоя. В интервью Financial Times Корнел Крумменахер, гендиректор Nestlé в Экваториальной Африке, так объяснил этот шаг: «Мы думали, это будет вторая Азия, но поняли, что средний класс здесь крайне мал и практически не растет. Урбанизация обычно очень выгодна производителям, но в этом регионе многие живут в трущобах, и у них попросту нет денег».

Те, кто инвестирует в развивающиеся рынки и пристально следит за развитием среднего класса, разделяют это мнение. По данным Pew Research Center, с 2001 по 2011 год мировой средний класс вырос с 398 до 783 млн человек, но среди 385 млн «новичков» африканцы составили менее 6%. По сути численность среднего класса, к которому Pew Research Center относит людей с заработком $10—20 в день, в Африке за последнее десятилетие почти не изменилась.

Ситуацию усугубляет закон «О росте и возможностях для стран Африки», принятый в 2000 году в США. Он позволил ряду африканских стран беспошлинно экспортировать в Америку более 7 тысяч продуктов и по замыслу должен был способствовать диверсификации экономики континента и стимулировать его развитие. Однако большинство этих стран вложились только в ресурсодобывающий сектор, сделав свои экономики еще более монокультурными, чем ранее. Экспорт рос, но развития не было.

ДВЕ СТРАТЕГИИ

Почему одни международные компании отступают, столкнувшись с проблемами развивающихся рынков, в то время как другим (а также местным предпринимателям) удается процветать? Полагаем, все дело в разнице стратегий: можно проталкивать товар (push-стратегии), а можно привлекать потребителя (pull-стратегии). Cтратегии проталкивания диктуются приоритетами создателей бизнеса — их решения «навязываются» потребителям. Стратегии привлечения, напротив, реагируют на проблемы и запросы людей. Результаты кардинально разнятся.

Большинство международных компаний надеются, что рост произойдет за счет развития среднего класса — достаточно предложить ему имеющиеся продукты. При этом сохраняются привычные структура затрат и стиль работы — а значит, и слишком высокие для вхождения на рынок цены. Когда конкурентов становится все больше, компания сталкивается с ­известной ­дилеммой: что хуже — низкий рост или низкая прибыльность? В итоге падает и то, и другое, и становится ясно: захватить и отстоять территорию не удалось — приходится воевать с конкурентами за каждый процент доли небольшого рынка.

На развивающихся рынках необходим совершенно иной подход. Главное преимущество стратегии привлечения состоит в том, что вы четко представляете размеры рынка и спрос. Когда вы создаете продукт, действительно необходимый потребителю, то формируете и рынок, который станет основой для вашего роста и процветания. Мы изучали предприятия, которые удовлетворяют важные повседневные потребности простых людей, а не пытаются «выжать» высокую прибыль из среднего класса. Они намеренно выбирают низкоприбыльные варианты и сокращают затраты, интегрируя в единую цепь максимум процессов — от получения сырья до дистрибуции. Эти компании создают инфраструктуру, привлекают местных жителей и объединяются для противостояния коррупции — иными словами, стремятся к максимальной независимости от государства. Они повышают доступность и удобство приобретения товаров — а в результате низкие цены и контроль затрат ведут к росту, так как рынок расширяется за счет тех, кто ранее не покупал эти товары. Растущая компания привлекает все больше сотрудников для производства, продажи и распространения продуктов и услуг, попутно решая проблему безработицы.

Одновременный рост экономики и занятости — признак инноваций, создающих рынки. Именно так влияют на локальные рынки стратегии привлечения — в отличие от стратегий проталкивания, направленных на увеличение прибыльности. Когда крупная корпорация из развитой страны строит где-либо фабрику, чтобы снизить себестоимость продукции (как мировые автопроизводители в Мексике), ее цель — экспортировать товар на более богатые рынки. Она не инвестирует в местные каналы продаж, распространение или обслуживание автомобилей. Вложения в добычу полезных ископаемых тоже редко способствуют устойчивому росту экономики или занятости, поскольку их эффективность измеряется лишь по финансовым показателям. С момента запуска фабрики от нее ждут постоянного повышения прибыльности, а для этого приходится сокращать рабочие места.

В свое время стратегии привлечения подготовили прыжок азиатских «тигров» — Тайваня, Южной Кореи, Сингапура и Гонконга. Ведущие компании этих стран стремились снижать затраты, а не увеличивать прибыль и создавали новые рынки с расчетом на «непотребителей». Другим примером такого подхода стала деятельность группы Tolaram в Нигерии.

В НИГЕРИЮ СО СВОЕЙ ЛАПШОЙ

Едва ли не самый любимый продукт нигерийцев прост и скромен: это лапша быстрого приготовления Indomie. Порционные упаковки, которые стоят меньше 20 центов, хорошо знакомы жителям страны. В фан-клубе Indomie уже 150 тысяч человек и более 3 тысяч начальных школ. Бренд спонсирует премию в честь Дня независимости «Герои Нигерии», которая вручается детям, проявившим отвагу. И продукт, и его производитель Dufil Prima Foods из группы Tolaram органично вписались в жизнь нигерийцев — мало кто помнит, что лапша никогда не была здесь традиционным блюдом. Компания работает в Нигерии меньше 30 лет, и ее история опровергает многие догмы.

Группа Tolaram была основана в городе Маланг (Индонезия) в 1948 году. Сначала она торговала текстилем, а впоследствии вошла в конгломерат, занимающийся производством, недвижимостью, инфраструктурой, банковскими услугами, розничными продажами и электронной коммерцией. В 1988 году, когда Tolaram начала продавать лапшу в Нигерии, инвестиционный климат здесь оставлял желать лучшего. У власти были военные; средняя продолжительность жизни в стране с 91-миллионным населением составляла 46 лет; среднедушевой доход едва доходил до $256; телефоном владел один человек из ста; половина жителей не имела доступа к чистой воде, 63% — к санитарным удобствам; 78% граждан выживали менее чем на $2 в день. Но братья Саджен и Хареш Асвани (сегодня первый — глава компании, второй — гендиректор в Нигерии) нашли в этих условиях отличную возможность накормить страну простым и доступным продуктом.

Лапша Indomie производится из яиц и готовится меньше трех минут — выходит быстро, дешево и питательно. Однако большинство нигерийцев никогда прежде не видели лапшу. «Поначалу многие думали, что мы продаем червей», — вспоминает глава Dufil Prima Foods Дипак Сингхал. Но братья Асвани были уверены, что им удастся создать рынок в Нигерии: население быстро росло, а лапшу очень легко готовить. Вместо того чтобы действовать по традиционной схеме и искать целевую аудиторию, они разработали бизнес-модель, чтобы создать рынок.

Решив ориентироваться на запросы простых нигерийцев, Tolaram была вынуждена сделать долгосрочные инвестиции в экономику страны. В 1995 году, чтобы сократить расходы, компания перенесла в Нигерию производство лапши. Tolaram самостоятельно протянула к фабрике электросети и построила водопровод. «Мы запускали производство лапши, но об электричестве я знаю теперь больше, чем о еде», — говорит Сингхал. Компания работает и в образовании: она предлагает работу лучшим выпускникам местных школ и развивает у них необходимые навыки, организуя специальные курсы по электротехнике, машиностроению, финансам и другим дисциплинам. В то время как многие международные корпорации отправляют на развивающиеся рынки экспатов, Tolaram назначает на руководящие посты в Африке местных жителей.

Но этим инвестиции не ограничиваются. Чтобы вывести продукцию на рынок, Tolaram обеспечила вертикальную интеграцию. Как и на многих других развивающихся и пограничных рынках, в Нигерии нет сложившегося сектора супермаркетов, и на пути от фабрики к потребителю товар нередко «испаряется». Поэтому компания вносила свой вклад в цепочку поставок супермаркетов — от собственных грузовиков до оптовых складов и витрин. Если на каком-то участке обнаруживалась кража, он тут же брался под контроль: это надежнее, чем полагаться на парт­неров. Рассчитывать на честность полиции тоже не приходилось — она подвержена коррупции. Каким бы дешевым ни был товар, он не принесет пользы, если его невозможно достать. Понимая это, компания инвестировала и в свою цепочку поставок. Почти все сырье пришлось ­производить самостоятельно: местные поставщики не могли обеспечить приемлемые цены, качество и сроки. Сегодня компания контролирует 92% сырья для лапши Indomie и владеет 13 заводами в Нигерии (многие из них производят это сырье).

Усилия Tolaram по созданию рынка окупились сполна. Сегодня компания продает в Нигерии 4,5 млрд упаковок лапши в год. Ей принадлежит более тысячи транспортных средств, в ней работает более 7500 сотрудников, а сбытом занимаются тысяча эксклюзивных дистрибуторов и 600 тысяч ритейлеров. Она получает почти $1 млрд дохода и ежегодно пополняет казну Нигерии налогами на сумму около $100 млн. Теперь Tolaram создает рынки для других ходовых товаров. Когда она выпустила на рынок отбеливатель для белья Hypo, подобные средства использовали в быту менее 5% нигерийцев. За несколько лет компании удалось увеличить рынок вшестеро, охватив 30% населения. То же она планирует сделать с рынком растительного масла.

Если бы Tolaram поддалась общим убеждениям и ориентировалась на средний класс, она не могла бы и мечтать о 36% ежегодного роста за последние 15 лет на созданном ею же рынке. Реши она подождать, пока правительство или международные организации устранят проблемы с инфраструктурой, она до сих пор не вошла бы на нигерийский рынок. Пока другие видят препятствия в местном экономическом климате, Tolaram берет риски на себя. И лучшее доказательство правильности стратегии — ведущая роль компании в создании $1,5-миллиардного частно-государственного партнерства для строительства и обслуживания порта Лекки в Лагосе. Анкур Шарма, бывший директор Tolaram по внутренней стратегии в Африке, в феврале 2016 года так описал стремление к максимальной автономии производства: «Создавая рынок, мы делаем все, чтобы добиться успеха. В одних странах строим электростанции, в других ­­— вкладываем миллионы в логистику. Все это отвечает нашей стратегии по вертикальной интеграции — снижать затраты, максимально контролируя процессы. Нам дорог каждый рынок, и на каждом мы делаем все возможное».

Сегодня, когда Tolaram готовится подводить итоги 30 лет работы в Нигерии, ее стратегию все чаще перенимают другие. Три года назад Квами Уильямс, авиакосмический инженер, окончивший Массачусетский технологический институт, и Эмили Каннингхэм, эксперт в области развития с дипломом Гарварда, основали в Гане компанию MoringaConnect. Она снабжает местных фермеров семенами и удобрениями, предлагает обучение и финансирование, чтобы помочь им выращивать морингу — дерево, листья которого богаты полезными веществами и издавна используются в народной медицине. За три года компания заключила договоры с 1600 фермерами — и еще несколько сотен ждут своей очереди. При поддержке MoringaConnect на севере Ганы посажено более 250 тысяч деревьев моринга, а доход фермеров вырос в 10 раз. Валовая прибыль компании в 2016 году должна была составить почти $1 млн, а среди ее крупнейших клиентов — онлайн-сервис Birchbox, рассылающий «коробочки красоты» (масло моринги входит в продукты по уходу за кожей и волосами).

Изначально Уильямс и Каннингхэм планировали поставлять фермерам только оборудование для переработки моринги. Однако этого оказалось недостаточно для создания нового ­рынка — и пришлось снизить цены, интегрировав процессы. Основатели компании не обращали внимание на слова о том, что средний класс растет все медленнее, коррупция процветает, а госдолг Ганы увеличивается год от года. Они увидели огромные возможности в ресурсе, способном обогатить фермеров — а с ними и страну.

M-KOPA и Fyodor Biotechnologies — еще две африканские компании, применившие такой подход. М-KОРА находится в Кении и производит солнечные энергетические установки. Доступ к электричеству имеют всего 30% кенийцев, и именно в этом M-KOPA увидела перспективный новый рынок. (Похожим путем в 2007 году пошла M-PESA, совершившая в Кении революцию в области мобильных платежей.) Сегодня продукция M-KOPA установлена уже более чем в 400 тысячах домов — и каждый день это число увеличивается на 550. Компания открыла по всей Кении 100 сервисных центров, где работают около 2500 человек. Всемирный банк признал экономический рост Кении «в лучшем случае скромным», но стратегия привлечения позволила M-KOPA создать рынок в сотни тысяч человек, не охваченных централизованной инфраструктурой и стремящихся улучшить свою жизнь.

Нигерийская компания Fyodor Biotechnologies разработала тест-полоски для выявления малярии по моче — они стоят $2 и могут использоваться в домашних условиях. Теперь людям не нужно ехать в клинику и проходить сложную и дорогостоящую диагностику. Компания планирует произвести 2,3 млн комплектов тест-полосок к середине 2017 года и недавно купила участок для строительства фабрики. Как и Tolaram, Fyodor Biotechnologies уже прибегла к вертикальной интеграции.

КАК ПРИВЛЕЧЬ «НЕПОТРЕБИТЕЛЕЙ»

Самое важное и полезное качество, общее для тех, кому удалось создать рынки, — способность извлечь выгоду из отсутствия потребления: выявить неудовлетворенные запросы потенциальных потребителей и создать решение и бизнес-модель для их выполнения. Такие предприниматели смотрят на мир по-новому: они ищут то, чего у людей нет. Здесь проще тому, кто погружен в местную культуру, — но мы уверены, что этому можно научиться. Вот четыре стратегии, доступные тем, кто заинтересован в долгосрочном росте экономики и занятости.

Нащупывайте больные места. Потребления нет там, где люди не видят простого и доступного решения насущной проблемы. Возможно, они слишком консервативны — а может быть, их пугают какие-то качества предлагаемых решений. (Например, если услугу можно оплачивать по счетчику, чтобы сэкономить, люди боятся переплатить.) Но желание совершить благое дело и преимущества нового решения помогут вам растопить лед. Об острых проблемах говорят сильные эмоции: гнев, отчаяние, беспокойство. Этнографические исследования и полевые наблюдения позволят понять, что их вызывает, и найти нишу с недостаточным или отсутствующим потреблением.

Обращайте внимание на обходные пути. Когда у человека нет простого и доступного решения проблемы, он использует смекалку. Африка — живая иллюстрация поговорки «голь на выдумку хитра», ведь здесь большинству недоступны даже самые простые товары и услуги. Поняв плюсы и минусы обходных путей, вы сможете разработать решения для нынешних «непотребителей». Так действовал индийский конгломерат Godrej, создавая недорогой холодильник для сельских районов страны. Раньше жители региона пользовались традиционными «термосами» из глины. Кроме того, они привыкли покупать продукты и готовить пищу каждый день. Предложенный Godrej прибор chotuKool компактен, основан на инновационной технологии охлаждения и работает от перезаряжаемого аккумулятора, а стоит намного дешевле обычных холодильников. Стратегия привлечения привела его в десятки тысяч домов и небольших фирм, не имеющих доступа к бесперебойному электроснабжению.

Изучайте массовые случаи небольших правонарушений. Пожалуй, самый экстремальный вариант обходного пути — это несерьезные, почти простительные нарушения закона, посредством которых люди обходят «мешающие жить» или мелочные, с их точки зрения, нормы. Такое поведение говорит о наличии постоянной потребности, которую не удовлетворяет существующий рынок. Популярность Napster в 1999 году показала, что потребители высоко ценят удобство обмена файлами и готовы «огибать» закон (представители музыкальной отрасли сказали бы «нарушать») ради доступа к любимой музыке. В Африке «безвредные» правонарушения совершают буквально все. Эти случаи — от самовольных построек до стихийной уличной торговли — заметны повсюду, и они кричат о необходимости доступных законных альтернатив.

Ищите лишние или неиспользуемые ресурсы. Предприниматели, создающие рынки, способны находить дешевые и доступные человеческие и природные ресурсы. Экономика совместного потребления основана на использовании таких ресурсов: все помнят примеры из сферы гостеприимства (Airbnb) и такси (Uber и Lyft). Tolaram использует для производства лапши богатые урожаи местной пшеницы и специй, а также привлекает выпускников местных школ, а основатели MoringaConnect положили в основу бизнес-модели сельскохозяйственную культуру, в изобилии произрастающую в Гане.

ЧТО НАС ЖДЕТ?

Провал на африканском рынке традиционных моделей отрезвил западные компании. Но сейчас в Африке реализуется более 500 проектов Всемирного банка, и страшно представить, сколько средств до сих пор тратится на привычные, но бесполезные здесь инвестиции в ресурсы и инфраструктуру — и какая часть из выделенных на эти проекты $53 млрд уйдет в песок. Беспокойство вызывает и судьба $4,2 трлн, вложенных за последние 40 лет в прогресс континента ­странами-участницами Организации экономического сотрудничества и развития. Часто ли за это время вложения в инфраструктуру оправдывали ожидания инвесторов, много ли появилось и выросло новых предприятий и отраслей? Стратегии привлечения ориентируются на гарантированные рынки — а стратегии проталкивания действуют наугад, часто приводя к ущербу.

Сегодня, с учетом беспрецедентного объема свободного корпоративного инвестиционного капитала и огромного запаса доступной ликвидности при незначительных процентных ставках, повсеместное замедление роста экономики кажется необъяснимым. Чтобы расти, инвесторам и предпринимателям нужны нестандартные подходы и перспективы; а прежде необходимо выяснить, при каких условиях сегодня расширяются и процветают новые проекты.

Для начала не стоит расценивать отсутствие потребителей как трагедию — старайтесь разглядеть в нем шанс создать новый рынок. Эта способность особенно важна для предпринимателей-первопроходцев — и мы надеемся, что приведенные нами примеры успеха вдохновят их. Практика показывает: слишком много начинающих бизнесменов по всему миру — не только в Африке — пали жертвами мифа, будто нужно подождать, пока кто-то другой вложится в инфраструктуру и образование. Тот факт, что 600 млн человек на Черном континенте не имеют доступа к электричеству, должен не пугать, а подстегивать.

Мы не знаем случаев, чтобы какое-нибудь агентство по экономическому развитию запустило бы программу (или создало ведомство) для поиска и взращивания инициатив по созданию рынков. Если бы Всемирный банк фиксировал, анализировал и распространял сведения о таких инициативах, это принесло бы неоценимую пользу предпринимателям и простым жителям Африки и других развивающихся стран. Мы надеемся помочь в переосмыслении роли новых рынков в благополучии стран. Эту надежду дают нам предприниматели, сумевшие разглядеть за проблемами уникальные возможности.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/a21091

2017-06-16T03:00:00.000+03:00

Fri, 20 Apr 2018 10:15:42 GMT

Новое поколение первопроходцев

Клейтон Кристенсен о том, как создавать новые рынки там, где это не удалось международным гигантам

Бизнес и общество / Феномены

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/vadn5/original-14js.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия