Чем должен сейчас заниматься настоящий руководитель | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

Чем должен сейчас заниматься настоящий руководитель

Леонард Маркус , Эрик Макналти
Чем должен сейчас заниматься настоящий руководитель
Фото: Gregor Schuster/Getty Images

У кризиса, связанного с эпидемией Covid-19, как и у любого кризиса, есть начало, пик и конец. Задумайтесь о разнице между прошлым, настоящим и будущим. Прошлое было относительно стабильным и предсказуемым. В настоящем мы видим хаос и дестабилизацию. А будущее пока неясно. Какие-то организации выживут, а для других все закончится катастрофой. Судьба компаний в огромной степени зависит от того, что руководители и их команды будут делать сейчас, в разгар кризиса.

Во время кризисов, когда ситуация так сложна и изменчива, от руководителей требуются как реактивные, так и проактивные действия. С одной стороны, нужно реагировать на проблемы, решать срочные вопросы и распределять ресурсы. События развиваются быстро, и действовать нужно решительно.

Но проактивно вести компанию через кризис к лучшему из возможных исходов — это нечто другое. Для этого нужно думать, что может произойти дальше, и готовиться к событиям заранее. Иными словами, нужно думать не только о текущем моменте, но и о следующих трех, четырех или пяти проблемах.

Вот уже почти двадцать лет мы исследуем, как руководители компаний и ведомств действуют в напряженных кризисных ситуациях. Мы выяснили, что самая распространенная ошибка — думать только о текущем моменте и забывать о будущем. Лучшим лидерам удается избежать препятствий, спасти людей, придать компании новый импульс и помочь городу и стране. Но многие попадают в одну из следующих ловушек.

1. Смотреть на ситуацию слишком узко

Наш мозг устроен так, что если нам угрожает опасность, мы не можем думать ни о чем другом — это эволюционный защитный механизм. Но для руководителей это ловушка.

Нужно сделать шаг назад и постараться, чтобы в ваше поле зрения попадала не только краткосрочная, но и долгосрочная перспектива. Мы называем такой широкий, целостный взгляд на все трудности и возможности мета-лидерством. Из правильного стратегического мета-лидерства следует и правильная тактика.

Контр-адмирал береговой охраны США Питер Неффингер был заместителем федерального руководителя по ликвидации ЧС, когда на платформе Deepwater Horizon произошла утечка нефти. Мы наблюдали за его работой и составили схему решений по всем многочисленным задачам, связанным с утечкой. В их число входили юридические вопросы, политические последствия, устойчивость работы бизнеса, экономическое и социальное состояние региона, влияние утечки на экологию, координация работы ликвидаторов и многое другое.

Проанализировав ситуацию в целом, Неффингер обнаружил, что его главная задача — не собственно ликвидация утечки, а помощь в разборе многочисленных политических последствий, поглотивших федеральных, штатских и местных чиновников. Своей работой он освободил пространство для ликвидаторов, работавших в поле и на море, и тем удалось сделать свою работу.

2. Поддаваться соблазну решать только срочные проблемы

Это и вправду очень соблазнительно для тех, кто поднялся на руководящую должность с нижних ступеней карьерной лестницы: решая срочные проблемы, они возвращаются в свою зону комфорта. Они принимают решения, действуют и испытывают прилив адреналина, поскольку чувствуют, что делают нечто полезное и значимое. Но это удовольствие сродни опьянению — за ним последует похмелье.

Чтобы провести компанию через кризис, нужно думать не только о текущих проблемах, но и о долгосрочной перспективе. Нужно предвидеть, что произойдет через неделю, месяц и даже год, чтобы подготовиться к этим изменениям. Нужно делегировать задачи и доверять своим сотрудникам, когда они принимают решения, поддерживая их и помогая им исходя из своего опыта, но не поддаваясь искушению все сделать самому.

Некоторые компании — например, те, которые работают в энергетике, авиации и других высокорисковых отраслях — понимают, что кризис может грянуть в любой момент, поэтому отдел охраны здоровья, труда, окружающей среды и техники безопасности всегда к нему готов. Если руководитель доверяет тем, кто отвечает в его компании за безопасность, он может сконцентрироваться на долгосрочной работе. А когда доверия нет, руководитель сам контролирует каждый шаг, мешая безопасникам работать в удобном ритме, что в конечном итоге только усугубляет ситуацию.

3. Замыкать все на себя

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать