Почему во время кризиса вы не должны стремиться к совершенству

Почему во время кризиса вы не должны стремиться к совершенству
28 мая 2020| Расмус Хогард Жаклин Картер

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Эпидемия COVID-19 в одночасье поменяла правила игры для руководителей бизнеса. Еще совсем недавно казалось, что мир относительно стабилен, многие факторы в нем известны и предсказуемы, а для успеха нужно стремиться к совершенству. Но в условиях кризиса, когда реальность меняется с каждым днем (или даже с каждым часом), когда невозможно с уверенностью знать, что ждет впереди или как лучше поступить, времени на погоню за совершенством не остается.

Перфекционизм неожиданно перестал быть преимуществом. Доктор Майкл Райан, исполнительный директор программы чрезвычайных ситуаций в области здравоохранения Всемирной организации здравоохранения, уже сражался на переднем крае против глобальных угроз для здоровья, включая борьбу с лихорадкой Эбола и сейчас — с коронавирусом. Об управлении во время кризиса он говорит так: «Если вы хотите никогда не ошибаться, то вы проиграете прежде, чем начнете действовать. Скорость превосходит совершенство. Совершенство становится вашим врагом, если речь идет об управлении чрезвычайными ситуациями».

В условиях большой неопределенности лидеры во всех отраслях корректируют стратегии и цепочки поставок, переписывают правила работы, а иногда и вовсе перепридумывают все на ходу. Такой взгляд на управление требует гибкости мышления. Проблема в том, что человеческое мышление к этому не приспособлено.

Эволюция запрограммировала наш разум на постоянное переключение внимания, так как в древности постоянное сканирование опасностей ландшафта помогало нашим предкам выжить. Также мы склонны к эмпатии, поскольку в прошлом именно это качество  помогало людям собираться в группы и создавать сообщества. И, наконец, для нас много значит наше эго, поскольку это самый базовый механизм самосохранения.

Чтобы развить гибкость мышления, у нас должна быть возможность управлять тремя этими свойствами. Подробнее рассмотрим каждое из них и обсудим, как развить гибкость мышления во время кризиса и показать оптимальные результаты.

Проблема отвлекающих факторов

Когда вы проходите через времена неопределенности, вам нужно уметь быстро менять фокус, чтобы увидеть меняющуюся общую картину, а затем совершить действия для краткосрочной перспективы.

Это может показаться крайне затруднительным в условиях, когда на вас обрушивается  лавина информации: больше электронных писем, совещаний и новостей. Информационная перегрузка увеличивает риск отвлечься, мешает сохранять фоновую осведомленность и препятствует сосредоточенности. Когда ваш ум прыгает от одного к другому, вы отвлекаетесь, а не демонстрируете гибкость мышления. Вы следуете за тем, что требует внимания, пренебрегая стратегическими интересами или добросовестной расстановкой приоритетов.

Чтобы решить эту проблему, нам нужно уметь быстро переключаться между сосредоточенностью и фоновой осведомленностью. Сосредоточенность — наша способность сфокусироваться на одной задаче и эффективно придерживаться приоритетных задач. Осведомленность — наша способность видеть общую картину, будущее и предстоящие изменения. Осведомленность позволяет нам выявлять и оценивать изменения в окружающей среде, сохранять метаобраз нашей организации и в конечном итоге отделять сигналы от шума. После оценки общей картины нам понадобится сосредоточенность, чтобы отреагировать решительно, задействовать необходимые возможности и дисциплинированно приступить к исполнению плана.

Если вы хотите проверить свою гибкость мышления и способность переключаться между сосредоточенностью и фоновой осведомленностью, попробуйте следующее: читая это предложение, резко отвлекитесь от текста и подумайте о своих общих приоритетах на сегодняшний день. У вас получилось? Произошло ли переключение мгновенно или вы заметили какое-то замедление? Задержалась ли какая-то часть вашего сознания на словах, которые вы только что прочитали? Если вы не можете дать уверенный ответ после первой попытки, попробуйте еще раз: переключите свое внимание с чего-то детального на что-то большего масштаба.

Чтобы увеличить гибкость мышления, прямо сейчас подумайте о своей работе руководителя как о небольших спринтах (вместе они могут составить марафон, но при этом каждый из них — отдельный забег). В промежутке между каждым спринтом позвольте себе несколько минут паузы. Пусть ваш разум успокоится хотя бы на минуту. Делайте в течение дня много небольших перерывов, во время которых вы ничего не будете пытаться достичь. Эти перерывы углубят вашу сосредоточенность и фоновую осведомленность и помогут оценить, фокусируетесь ли вы на правильных вещах.

(Между прочим, гибкость мышления тесно связана с практикой осознанности, которая укрепляет умственные «мышцы» как для сосредоточенности, так и для осведомленности. Существует множество бесплатных приложений, которые помогут вам практиковать осознанность).

Проблема нашего эго

Прямо сейчас мир стремительно меняется, и лидеры быстро реагируют в попытках стабилизировать и перепозиционировать свой бизнес. К сожалению, эго может помешать этим маневрам. Наше эго, как правило, привязано к нашим прошлым успехам и к тому, как мы действовали раньше. Когда все переворачивается с ног на голову и наши прошлые успехи и привычные подходы внезапно становятся нерелевантными, мы чувствует собственную уязвимость. Мы начинаем еще сильнее цепляться за мир, который знали и понимали. Эго убивает нашу способность быть гибким.

Лекарство от эго — самоотверженность, она на какое-то время выводит эго из игры и буквально оставляет его каждый день у входной двери в рабочий кабинет. Быть самоотверженным значит спросить себя, как я могу служить миссии компании, а не беспокоиться о славе, богатстве и влиянии. Для лидеров это означает честно признаваться себе, что вы не знаете каких-то ответов, открыто просить совета, поддержки, интересоваться другой точкой зрения и признавать, что для того, чтобы заглянуть в неизвестное будущее, требуется больше, чем одна пара глаз.

Сейчас, когда компании вынуждены реагировать на связанный с коронавирусом кризис, появилось много удивительных примеров самоотверженности. Например, лидеры биотехнологических компаний разрушают корпоративные стены, чтобы сотрудничать и поддерживать друг друга в гонке по разработке вакцины от COVID-19. Так, компания Ginkgo Bioworks предоставляет бесплатный доступ к своей платформе исследований и разработок, чтобы помочь другим ускорить разработку средств диагностики, вакцин и терапевтических средств.

Безусловно, самоотверженность должна быть сбалансирована с уверенностью в себе. Ваши команды должны чувствовать вашу уверенность в стратегии, которую они реализуют. Если вы можете сочетать убежденность со свободой от эго, вы внушаете глубокое чувство доверия и психологическую безопасность членам своей организации. Так каждая часть вашей организации получает возможность брать на себя взвешенные риски, адаптироваться, внедрять инновации и двигаться со скоростью кризиса.

Проблема эмпатии

Эмпатия (способность распознавать и сочувствовать эмоциям других) имеет решающее значение для хорошего лидерства. Но во времена кризиса эмпатия может стать препятствием для разработки правильного плана действий. Она способна замедлить быстроту вашей реакции.

Управляющий директор Excel Venture Management Хуан Энрикес недавно поделился с руководителями советом, как действовать в кризисные времена: «Вы должны начать думать как хирурги. Хирург не говорит себе, входя в операционную: „Пациенту будет больно, и восстановление в течение следующих двух месяцев будет болезненным». Он думает иначе: „Чтобы спасти жизнь пациента или чтобы значительно улучшить его текущее состояние, мы обязаны сделать эту операцию». И это именно то, о чем вы должны думать сейчас как лидеры».

Руководители часто вынуждены принимать трудные решения об увольнениях, сокращении зарплат, закрытии объектов рабочей инфраструктуры и т.д., что негативно влияет на жизнь людей. Многие из нас — чуткие люди, нам не нравится причинять боль другим, и из-за этого мы рискуем не сделать то, что должно быть сделано.

Средство от парализующей эмпатии — сопереживание. Эмпатия и сопереживание очень различаются с психологической, эмоциональной и неврологической точек зрения. Эмпатия возникает, когда мы видим, что кто-то страдает, но это чувство обычно остается внутри нас. Сопереживание же более конструктивно. Оно начинается с сочувствия, а затем направляется наружу с намерением помочь.

Чтобы увидеть сопереживание в действии, посмотрите на поступки и недавние высказывания генерального директора Unilever Алана Джоупа. Он выражает глубокое сочувствие тем, кто заболел коронавирусом, и тем, кто заботится о пострадавших. И он превращает эти эмоции в очень четкий и смелый план действий, включающий помощь  товарами на сумму более €100 млн и еще €500 млн наличными, чтобы облегчить бремя мелких розничных клиентов и уязвимых поставщиков. Также Джоуп предложил провозгласить 12 мая «Днем помощи» в США и пожертвовать все предметы первой необходимости, производимые на 14 фабриках Unilever в США, партнерам из местных сообществ.

Чтобы привнести больше сопереживания в свой стиль руководства и развить большую гибкость мышления, выработайте привычку, задавать себе простой вопрос, когда вы находитесь рядом с другим человеком: «Какую пользу я могу принести ему?» Этот простой вопрос, если его повторять многократно в течение дня, постепенно изменит ваш образ мыслей и действий.

Преодолевая три описанных в статье препятствия во времена кризиса или в любое другое время с помощью сосредоточенности и осведомленности, самоотверженности и сопереживания, вы сможете действовать осознанно и гибко.

Об авторах

Расмус Хогард (Rasmus Hougaard) — основатель и генеральный директор международной компании Potential Project, которая занимается вопросами управления и организационного развития и консультирует Microsoft, Accenture, Cisco и сотни других организаций. В марте 2018 года в издательстве HBR Press была опубликована его вторая книга «Мышление лидера. Как эффективно управлять собой, сотрудниками и компанией» (The Mind of the Leader — How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results).

Жаклин Картер (Jacqueline Carter) — партнер и директор североамериканских отделений Potential Project. Соавтор книги «Мышление лидера. Как эффективно управлять собой, сотрудниками и компанией» (The Mind of the Leader — How to Lead Yourself, Your People and Your Organization for Extraordinary Results, HBR Press, 2018), а также соавтор первой совместной книги с Расмусом Хогардом One Second Ahead: Enhancing Performance at Work with Mindfulness.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/831402

2020-05-28T21:39:59.540+03:00

Thu, 28 May 2020 18:53:17 GMT

Почему во время кризиса вы не должны стремиться к совершенству

Три ловушки, в которые может попасть руководитель

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/45/1aaimc/original-1nzt.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия