Срочная замена: что делать, если руководитель вашей компании в зоне риска

Срочная замена: что делать, если руководитель вашей компании в зоне риска
9 июня 2020| Маргарита Кошман Ярослав Глазунов

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

По данным Всемирной организации здравоохранения, к началу июня от COVID-19 в мире умерло почти 400 тыс. человек, а сотни тысяч тяжело им переболели. Возраст многих CEO около 60 лет, и как мы хорошо выучили за последние месяцы, в этой возрастной группе существует повышенный риск заболеть коронавирусом с непредсказуемыми последствиями. Между тем, СЕО и топ-менеджеры компаний принимают десятки срочных и важных решений, которые зачастую невозможно делегировать, и сейчас опасно оставлять бизнес без четкого руководства даже на день.

Звучит мрачновато, к тому же в нашей культуре привыкли надеяться на «авось», но в интересах организаций всегда, и особенно сейчас, стоит иметь «имя в конверте», то есть знать, кто сможет возглавить компанию в случае необходимости. В спорте активная замена всегда наготове, и в бизнесе тоже должен быть план преемственности. Сейчас компаниям нужен срочный план с именами тех, кто может встать у руля компании уже сегодня, четкий порядок действий на случай замены, а также активности на период повышенного риска для «страхового случая».

Главные ответственные за план преемственности — советы директоров, действующие СЕО, а также руководитель службы персонала (CHRO).

В этой статье мы поделимся лучшими практиками в построении срочных планов преемственности, включая:

  • планирование нескольких запасных преемников;

  • обеспечение прозрачности планов преемственности;

  • применение командного подхода к изучению информации, принятию решений и поддержке друг друга — на уровне команды топ-менеджеров.

Определите критерии для временного преемника

Выбирая временного преемника для СЕО, советы директоров исторически ставили во главу угла непрерывность бизнеса и реакцию инвесторов. Новый руководитель должен поддержать в инвесторах уверенность, что компания находится в хороших руках до выбора постоянного СЕО. Не удивительно, что в чрезвычайных ситуациях временным лидером обычно назначают председателя совета директоров, члена совета директоров, финансового или операционного директора.

В кризис у советов директоров появляются новые приоритеты: они чаще выбирают временным лидером того, за кем пойдут люди, кто сможет успокоить организацию, самого сильного коммуникатора или того, кто лучше других сможет управлять в условиях дефицита наличности (то есть финансового директора).

Временный СЕО должен иметь серьезный запас личной энергии и устойчивости, чтобы руководить под давлением обстоятельств. Это его опора для принятия сложных и часто непопулярных решений. Особенно ценны в кризис коммуникационные навыки — ясность, эмпатия и аутентичность.

Советы директоров также должны учитывать, какие кандидаты на пост CEO в данный момент замотивированы и морально готовы. Например, в обычных обстоятельствах некоторые потенциальные преемники могут отказаться от этой позиции, но согласятся ее занять в кризисной ситуации. У советов директоров, которые недавно закончили подбирать преемников на внешнем рынке, более широкий выбор в случае срочной замены.

Временный преемник обычно не становится постоянным лидером бизнеса, если, конечно, компания еще не дошла до поздней стадии долгосрочного планирования преемственности.

Подумайте об эффекте домино

Срочный план передачи управления обычно предполагает временного преемника (или нескольких) с расчетом, что лидер вернется или будет назначен постоянный CEO. Самые эффективные планы преемственности не только обозначают, кто займет высокий пост, но и перераспределяют временные обязанности. Например, будет ли кто-то выполнять всю или часть работы вместо менеджера, ставшего преемником (скажем, управление финансами, если речь идет о CFO), или же руководителю придется нести двойную нагрузку.

В нынешних условиях стоит глубже проработать план действий — это позволит избежать возможного эффекта домино, если из процесса выпадут сразу несколько топ-менеджеров. В крупных компаниях имеет смысл определить несколько временных преемников на критические для бизнеса позиции и продумать, как перераспределить ресурсы, чтобы временные преемники смогли работать эффективно.

Разберитесь во внешнем пуле талантов

Чаще всего временного преемника выбирают внутри компании или из совета директоров. Но если готового человека нет, совету директоров придется искать его вовне. Важно иметь под рукой сильный список потенциальных внешних преемников и поддерживать его актуальность: в чрезвычайных ситуациях это поможет сэкономить месяцы, которые требуются на результативный поиск.

Больше прозрачности

Мы обычно рекомендуем советам директоров не обсуждать срочные планы преемственности вне переговорной комнаты. Сообщив кандидату, что его рассматривают на пост временного преемника СЕО, компания создает ненужный прессинг как для самого менеджера, так и для всей команды.

Однако в нынешней ситуации уведомление потенциальных кандидатов даст им ценный запас времени, чтобы подготовиться и подобрать собственных преемников. Компания может, например, ввести преемника в совет директоров в релевантном формате или организовать для него коучинг по таким критическим навыкам, как отношения с инвесторами.

Команды топ-менеджеров должны обеспечить активный обмен знаниями, позаботиться о том, чтобы кандидат получил доступ к нужной информации. Например, выбранные преемники могут дублировать друг друга на важных встречах.

Очертите ответственность каждой критической роли

Срочно назначенный временный преемник часто выполняет не весь объем обязанностей CEO, а фокусируется на коммуникациях, управлении командой и операционной устойчивости компании. Обязанности членов команды топ-менеджеров тоже меняются — они нередко расширяются. Если договориться заблаговременно и разработать план действий, это поможет команде быстрее мобилизоваться.

Во время пандемии из деловой активности могут выпасть сразу несколько топ-менеджеров, поэтому каждый член команды топ-менеджеров должен четко понимать, кто и за что отвечает в таких случаях. Важно слаженно работать вместе, постоянно делиться информацией и подменять друг друга. Кризис не время для проявления личных амбиций и не лучший момент для внутренних политических маневров.

Создайте формальный план: проголосуйте за него и переведите в активный статус

Часто бывает так, что совет директоров знает, кто станет временным преемником СЕО, но не имеет формального плана действий. Это может вызвать рассогласованность среди членов совета, и компания запоздает с реакцией на непредвиденную ситуацию.

Скорость действий чрезвычайно важна, и количество проблем, которые надо будет решить, очень велико. Поэтому быстрое назначение преемника на пост СЕО и возможность начать действовать «по схеме» — это огромное преимущество, оно смягчает стрессовые моменты. Советы директоров вряд ли захотят спорить из-за преемника, когда бизнес очень уязвим.

Кроме определения главного и альтернативного кандидатов в преемники, срочный план преемственности содержит также последовательность действий и ответственных за них. Например, он может включать следующую информацию:

  • Кого нужно уведомить первым делом и кто за это отвечает;

  • Детали назначения срочного преемника;

  • Создание необходимых регуляторных материалов по раскрытию информации;

  • Протоколы внутренней и внешней коммуникации;

  • Компенсация для временного СЕО;

  • Протокол поиска постоянного преемника, по необходимости.

Критическая роль руководителя службы персонала в срочном планировании преемственности

Одна из самых важных обязанностей CHRO — участие в планировании преемственности для организации. Вовлеченность совета директоров в этот вопрос в последние годы существенно выросла, но он до сих пор очень сильно зависит от того, насколько четко CHRO сможет организовать процесс, а также обеспечить правильную реакцию компании на чрезвычайную ситуацию.

По сути, CHRO должен стать интеллектуальным партнером для совета директоров и применять лучшие практики, адаптированные для конкретного бизнеса. Это включает согласование позиций текущего СЕО и совета директоров по срочному плану преемственности, а также формальное одобрение этого плана СД. Традиционно план действий в чрезвычайных ситуациях компания рассматривает раз в год, но пандемия COVID-19 предполагает, что документ нужно актуализировать с каждым изменением кризисного контекста.

Во время чрезвычайных ситуаций многие процедуры в компании запускают CHRO и главный юрист. В частности, разработку коммуникационного плана, план компенсации временного преемника, предоставление нужной отчетности, страхование других ключевых лидерских позиций. Если нужно, начинают поиск постоянного преемника. CHRO должен выступать главным архитектором всех планов преемственности в компании, в том числе срочных.

Заключение

Непрерывность лидерства критична для непрерывности бизнеса. Позиция CEO иногда незапланированно оказывается вакантной, и советов директоров должен сохранять бдительность и постоянно отслеживать степень готовности преемников.

Хорошо продуманный план преемственности позволит совету директоров избежать вынужденных решений и показать акционерам свою максимальную эффективность в чрезвычайных обстоятельствах. Совет директоров и СЕО должны вместе и заблаговременно продумать стратегию преемственности, а также систематизировать порядок действий в сложной ситуации. Специфика пандемии COVID-19 требует от организаций чаще пересматривать планы срочной преемственности, учитывать вероятность появления множества вакансий в команде топ-менеджеров. После выхода бизнеса из кризиса многие советы директоров будут пересматривать долгосрочные планы преемственности, чтобы адаптировать их под требования рынка и временные рамки.

ЧЕК-ЛИСТ СРОЧНОГО ПЛАНА ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Определить критерии для временного преемника. Определяя эффективного временного преемника, учтите специфику кризиса и лидерские качества, критичные именно сейчас.

Подумайте об эффекте домино. По возможности определите несколько временных преемников и постройте планы так, чтобы избежать каскадного эффекта при выпадении лидеров из активной жизни.

Изучайте внешний рынок талантов. Регулярно обновляйте информацию о внешних кандидатах на роль СЕО — это выручит, когда нет внутренних преемников.

Увеличьте прозрачность. Информируйте потенциальных преемников об их статусе, дайте им возможность и ресурсы подготовиться. Это будет для них развивающей активностью.

Перераспределите обязанности. Очертите круг ключевых обязанностей для временного СЕО — он делает то, что критично для текущего состояния бизнеса. Перераспределите обязанности среди других топ-менеджеров и введите практику интенсивного обмена знаниями. Важна взаимозаменяемость в процессе принятия решений.

Формализуйте план: проголосуйте за него на совете директоров и начните действия. Во время кризиса регулярно пересматривайте и голосуйте за план преемственности, держите его актуальным.

При подготовке материала использованы материалы статьи наших зарубежных коллег из Spencer Stuart «Now Is the Time to Revisit Your Emergency Succession Plan».

Об авторах

Маргарита Кошман — партнер российского офиса компании Spencer Stuart.

Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/832263

2020-06-09T21:05:21.100+03:00

Wed, 10 Jun 2020 07:42:52 GMT

Срочная замена: что делать, если руководитель вашей компании в зоне риска

Почему сейчас нужно думать о том, кто может прийти на замену вашим топ-менеджерам

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4h/1858hb/original-1l7o.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия