Что покажет будущее

Что покажет будущее
13 июля 2020| Питер Скоблик

Как сформулировать стратегию в условиях неопределенности? Это главный вопрос, который должны задавать себе лидеры, задумываясь о будущем. Сейчас, в разгар пандемии, он актуален как никогда.

Будущее стало туманным еще до появления COVID-19 — этому способствовали бурное развитие технологий, растущая взаимозависимость экономик и политическая нестабильность. Неопределенность приобрела такие масштабы, что для всестороннего описания проблемы ученые начали использовать аббревиатуры вроде VUCA (волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) и TUNA (турбулентный, неопределенный, новый и неоднозначный).

Многие лидеры решили отреагировать на ситуацию, сосредоточившись на более предсказуемых краткосрочных результатах. Однако исследования показывают, что такие попытки уйти от проблем лишают компании миллиардов долларов выручки, а людей — миллионов рабочих мест. К началу 2020 года ощущение шаткости положения стало настолько всеобъемлющим, что многие руководители сделали ставку на эффективность в ущерб инновациям — то есть пожертвовали будущим ради настоящего.

И тут разразилась пандемия.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Хорошая стратегия со временем помогает получить конкурентные преимущества, но неопределенность будущего затрудняет выбор разумного курса, особенно в разгар кризиса. Как лидеру подготовиться к непредсказуемому будущему, не переставая реагировать на вызовы настоящего?
Перспектива
Стратегический форсайт позволяет вовремя уловить изменения, повлиять на них и адаптироваться к ним. Один из его важных элементов — сценарное планирование, подсказывающее лидерам, как не терять контроль над настоящим, предвосхищать возможные варианты будущего и не бояться неопределенности.
Путь к прогрессу
Для создания эффективной стратегии в нестабильных условиях лидеру необходимо институционализировать стратегический форсайт и использовать силу воображения, чтобы динамически увязать планирование и операционную деятельность.

Теперь настоящее окончательно восторжествовало. У многих организаций попросту нет выбора: чтобы выжить, они должны сфокусироваться на текущих угрозах (не бывает футурологов в окопах). Однако многие деловые и политические дискуссии требуют умения смотреть в будущее. На кону стоит слишком многое, и сегодняшние решения лидеров могут откликнуться через годы и десятилетия. Пытаясь прорваться через кризис, они должны найти способ увязать нынешние шаги с будущими результатами.

Как же действовать дальше?

Один из путей подсказывает стратегический форсайт — дисциплина, историю, теорию и практику которой я изучаю многие годы. Его цель — не предсказать будущее, а помочь представить разные варианты развития событий, используя творческие подходы, чтобы прочувствовать и сформулировать, что нас ждет впереди, и вовремя адаптироваться. Стратегический форсайт не помогает понять, что нам думать о будущем; он подсказывает, как мыслить о нем.

Конечно, все больше исследований показывает, что можно довольно точно прогнозировать будущее — даже в таких хаотичных сферах, как геополитика. Точные методы прогнозирования нужно использовать по максимуму. Но там, где они бессильны, стоит обратиться к форсайту, для которого неустранимая неопределенность будущего становится точкой отсчета. В столь необычных условиях он помогает лидерам принимать взвешенные решения.

Самый известный инструмент стратегического форсайта — сценарное планирование. Оно включает несколько этапов: выявление сил, которые будут влиять на будущие рынки и обстановку на них; изучение возможного взаимодействия этих сил; представление правдоподобных вариантов будущего; пересмотр когнитивных моделей настоящего с учетом вариантов будущего; разработка стратегий для любых сценариев будущего на основе обновленных моделей.

Сегодня сценарное планирование используется довольно широко. Но зачастую организации проводят всего одну серию исследований, а выводы из них толком не применяют. Тем, кто хочет создать эффективную стратегию в условиях неопределенности, нужно наладить процесс непрерывных исследований, который поможет топ-­менеджерам выстраивать надежные, но гибкие мосты между действиями в настоящем и представлениями о будущем. Иными словами, здесь нужно не просто воображение, а институциональное воображение. В этом вся суть стратегического форсайта.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ ОПЫТА

Неопределенность проистекает из нашей неспособности сравнить настоящее с пережитым ранее. Если ситуаций, аналогичных нынешней, в прошлом не происходило, то нам трудно представить себе, как она будет развиваться в будущем.

По мнению экономиста Фрэнка Найта, неопределенность лучше всего познается через противопоставление риску. В ситуации риска мы можем рассчитать вероятность того или иного исхода, поскольку ранее уже видели много подобных случаев. (Страховая фирма обладает достаточным количеством даннных о 45-летних белых некурящих мужчинах, чтобы оценить вероятную продолжительность жизни нового клиента.) Но в ситуациях неопределенности — а по мнению Найта, именно в них принимается большинство деловых решений — можно лишь гадать, что произойдет: нам недостает опыта, чтобы определить наиболее вероятный исход. По сути, мы не способны даже представить себе весь спектр возможных вариантов.

Найт полагал, что в таких ситуациях важнее всего здравый смысл. Здравомыслящий менеджер способен успешно проложить курс через неизвестность даже при недостатке ориентиров. К сожалению, экономист не объяснил, как обрести этот здравый смысл. Он называл его «непостижимой тайной».

Как ни парадоксально, принято считать, что здравый смысл и интуиция во многом зависят от опыта. Во многих непонятных ситуациях менеджеры действительно обращаются к историческим аналогиям в попытке предугадать будущее. Именно поэтому бизнес-школы обучают студентов на кейсах: так они знакомятся с широким спектром аналогий и, вероятно, развивают способность мыслить здраво намного быстрее, чем это произошло бы в обычных обстоятельствах.

Однако Фрэнк Найт считал, что неопределенность характеризуется новизной — а значит, здесь не может быть аналогий. Если настоящее почти ничем не напоминает прошлое, бесполезно искать в нем ключи к будущему. В такие моменты мы особенно остро ощущаем ограниченность своего опыта, а потому должны опираться в своих суждениях на что-то другое.

Здесь и пригодится стратегический форсайт.

«КОСТЫЛИ ДЛЯ МЫСЛЕЙ»

В США история стратегического форсайта началась с корпорации RAND — исследовательского центра, созданного ВВС США после Второй мировой войны. Ученые из RAND не погружались в тайны здравого смысла: они надеялись заменить его «рациональными» инструментами количественного анализа. Но работая в условиях послевоенной гонки во­оружений, они не могли не понимать, что ядерное оружие принципиально изменило саму природу войны. Две страны — США и СССР — впервые в истории получили возможность уничтожить друг друга в цивилизационном смысле. А поскольку мир доселе не знал ядерных конфликтов, никто не понимал, как в них участвовать — или как их избежать.

Один из аналитиков RAND, математик Герман Кан, работал над проблемой возможного апокалипсиса с таким энтузиазмом, что стал прототипом доктора Стрейнджлава из фильма Стэнли Кубрика. Кан понимал, что в атомную эру военные стратеги вынуждены иметь дело с тотальной неопределенностью. «Ядерная война до сих пор остается (и, будем надеяться, останется) настолько далекой от всего известного нам, что ее трудно вывести из исторических аналогий или проиллюстрировать ими», — писал он.

Поэтому Кан задавался вопросом: как военным стратегам принимать критически важные решения, касающиеся неопределенного будущего? Тот же вопрос волновал и Фрэнка Найта — однако у Кана, в отличие от экономиста, был ответ: «эрзац-опыт». Он считал, что стратегам нужны «костыли для мыслей» — разнообразные воображаемые варианты будущего, созданные с помощью имитационных моделей, например боевых учений и сценариев.

В 1961 году Кан покинул RAND, чтобы помочь коллегам в создании Гудзоновского института. Там он поделился своими идеями с Пьером Ваком — топ-менеджером Royal Dutch Shell. В начале 1970-х годов Вак прославился тем, что применил идеи Кана в бизнесе: он стал разрабатывать сценарии, помогая Shell подготовиться к возможным последствиям выхода на мировую арену нефтедобывающих стран Ближнего Востока. Когда эти последствия наступили и вследствие эмбарго ОПЕК 1973 года цены на нефть за год выросли вчетверо, Shell удалось справиться с кризисом намного лучше конкурентов. (В 1985 году Вак изложил историю действий Shell в двух статьях в HBR: «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» и «Scenarios: Shooting the Rapids».)

После успеха Shell сценарное планирование стало популярным стратегическим инструментом бизнеса. Впоследствии преемники Вака в компании доработали метод и стали самыми известными теоретиками и практиками в этой сфере. Тем не менее среди организаций, практиковавших сценарное планирование в последние десятилетия, мало кто институционализировал его, включив в общую систему стратегического форсайта.

Одно из редких исключений — Береговая охрана США, считающая сценарное планирование частью «цикла обновления стратегии». На ее примере стоит поучиться многим организациям.

Может возникнуть вопрос, насколько опыт Береговой охраны актуален для коммерческой сферы; на самом деле этот опыт представляет собой то, что иногда называют «проверкой на примере крайностей». Будучи военной структурой, Береговая охрана обладает меньшей гибкостью, чем большинство частных компаний: ее миссию определяет устав, а бюджет утверждает Конгресс. Более того, из-за необходимости ежедневно ­реагировать на множество чрезвычайных ситуаций — от кораблекрушений до попыток ввоза наркотиков — Береговая охрана на протяжении долгого времени была вынуждена решать почти исключительно текущие задачи и не имела достаточно ресурсов для создания долгосрочной стратегии. И все же этой службе удалось успешно внедрить сценарное планирование и начать осознанно работать на будущее. Это, в свою очередь, позволило ей успешно и гибко реагировать на чрезвычайные ситуации, в том числе на теракт 11 сентября 2001 года.

КАК БЕРЕГОВАЯ ОХРАНА ГОТОВИТСЯ К БУДУЩЕМУ

В то трагическое утро сотни тысяч людей в Нижнем Манхэттене оказались в ловушке без возможности вырваться из огня и хаоса рядом с башнями-близнецами. Некоторым удалось перебраться в другую часть острова или перейти по мостам, закрытым для транспорта, но многим не оставалось ничего, кроме как переправиться на другой берег по воде. В течение нескольких часов импровизированная флотилия из паромов, буксиров, частных яхт, пожарных и полицейских катеров перевозила людей в безопасные места.

Хотя многие владельцы судов включились в операцию по собственной инициативе, существенная часть эвакуации проходила под руководством Береговой охраны, призвавшей на помощь «все свободные суда» и координировавшей посадку и высадку людей с поразительным спокойствием, точностью и находчивостью. Эта история напомнила многим о легендарной эвакуации британцами через Ла-Манш сотен тысяч солдат союзников, заблокированных нацистскими войсками в Дюнкерке на французском побережье.

Успех Береговой охраны США в деле спасения людей не был чем-то удивительным. Несмотря на широкий круг обязанностей, от поиска и спасения тонущих до защиты окружающей среды и охраны портов, девиз организации звучит как Semper paratus — «Всегда готов»: служба гордится своим умением молниеносно реагировать на чрезвычайные ситуации. «Главное в нашем деле — по сигналу тревоги немедленно начать действовать», — объяснял мне один капитан в отставке.

Однако 11 сентября 2001 года стало для Береговой охраны более чем однодневным испытанием на прочность. После теракта сфера ответственности службы начала быстро расширяться. Буквально на следующий день ей поручили принципиально усилить меры безопасности в портах по всей стране: если раньше защита американских гаваней составляла 1—2% повседневной нагрузки Береговой охраны, то теперь эта доля возросла до 50—60%. В марте 2003 года Береговую охрану объединили с новым Министерством внутренней безопасности — и ей было поручено охранять порты и водные маршруты по всему Ираку после американского вторжения. В последующие годы бюджет службы удвоился, а контингент существенно разросся. Наступило новое будущее.

Береговая охрана быстро адаптировалась — отчасти потому, что в конце 1990-х реализовала проект по сценарному планированию «Перспектива», призванный помочь организации справиться с «будущими чрезвычайно сложными условиями работы, характеризующимися новыми и непривычными угрозами безопасности». Целью было подготовить Береговую охрану ко всем сценариям будущего.

Проект «Перспектива» был реализован в 1998 и 1999 годах, а в 2003-м, в память о событиях 11 сентября, его переименовали в проект «Непреходящий» и стали проводить каждые четыре года. С тех пор сценарное планирование помогает лидерам Береговой охраны мыслить и действовать стратегически.

НАДЕЖНАЯ СТРАТЕГИЯ ДЛЯ ЛЮБОГО БУДУЩЕГО

Решив запустить проект «Перспектива», Береговая охрана привлекла для консультаций по сценарному планированию специалистов Futures Strategy Group (FSG). Эта компания исходит из того, что, хотя неопределенность и мешает делать прогнозы, она вынуждает действовать с упреждением — и для принятия взвешенных решений нужно тщательно проработать возможные сценарии будущего.

Совместно с FSG специалисты Береговой охраны выявили четыре фактора перемен, которые могут серьезно повлиять на ее будущее: действия федерального правительства, состояние американской экономики, угрозы для американского общества и спрос на услуги морских служб. С учетом этих факторов было выявлено 16 вариантов возможного будущего (на 20 лет вперед) применительно к условиям работы Береговой охраны. Из них руководство службы отобрало пять максимально различающихся (и при этом правдоподобных) сценариев, отражающих диапазон условий, с которыми может столкнуться организация. Затем FSG подробно описала эти условия и гипотетические события, способные к ним привести.

Каждому варианту было дано название, отражающее его суть. Будущее, при котором в США возникали серьезные экономические и экологические проблемы, назвали «Течь в корабле». Вариант «Американский мир» предполагал, что влияние США ослабнет и стране придется противостоять миру, раздираемому политической нестабильностью и экономическими катастрофами. В сценарии «Корпоративная планета» миром правили транснациональные компании-гиганты, а в варианте «Панамериканское шоссе» появлялись региональные торговые блоки, ориентированные на доллар или евро. Раздробленный мир, где «теракты происходят с пугающей частотой и все ближе к дому», получил название «Балканизированная Америка».

Руководство Береговой охраны организовало трехдневный семинар по этим сценариям (специалисты FSG выступили фасилитаторами). Командам, состоящим из гражданских служащих и офицеров, были предложены разные варианты будущего для выработки эффективных стратегий работы организации в соответствующих условиях. В конце семинара команды сравнили свои решения. Стратегии, повторявшиеся у разных команд, были признаны «надежными». В финальный отчет организаторы проекта «Перспектива» включили 10 из таких стратегий: от создания объединенной структуры командования до повышения гибкости кадровой системы и обеспечения «полного оповещения о морской обстановке» (согласно определению Береговой охраны, это «способность находить, отслеживать и идентифицировать в реальном времени все водные и воздушные суда, пересекающие морские границы США»). По расчету организаторов, все эти стратегии должны были помочь Береговой охране выполнить свою миссию при любом сценарии будущего.

Многие из предложенных стратегий были не новы. Но сценарное планирование позволило взглянуть на них под иным углом — и после 11 сентября это оказалось очень важно. Таким образом, проект «Перспектива» позволил специалистам Береговой охраны проверить известные стратегии на прочность в условиях вероятных сценариев будущего, выделить наиболее перспективные и предложить их руководству. Вот почему после теракта, когда задачи службы существенно изменились, ей удалось быстро отреагировать на требования времени.

Запустить проект «Перспектива» и продолжить его регулярным проектом «Непреходящий» было непросто. Для этого требовались исключительно сильные лидеры — ими стали, в частности, адмиралы Джеймс Лой и Тэд Аллен. В ходе работы возникали сложности с внедрением идей: ведь одно дело — стратегический форсайт, и совсем другое — реализация стратегии. Однако постепенно программа набирала обороты, отчасти благодаря растущему числу ее участников, которые уже увидели пользу от динамичного соотнесения настоящего с будущим. Береговой охране удалось институционализировать воображение.

БУДУЩЕЕ: ГЛОССАРИЙ

Чтобы справиться с неопределенностью будущего, понадобится множество инструментов. Некоторые из них схожи или выполняют примерно одинаковые функции. Этот список поможет вам разобраться в них.

РЕТРОПОЛЯЦИЯ помогает выстроить путь в настоящее из предполагаемого будущего и выяснить, как это будущее может возникнуть. Этот прием чаще всего используется для поиска пути к желаемому будущему, но также помогает избежать шагов в направлении нежелательного. Например, чтобы найти причины возможного сбоя в будущем, можно проводить разбор полетов задолго до самих «полетов».

АВАРИЙНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ помогает принимать решения и готовиться к конкретным событиям разной степени вероятности. В случае чрезвычайной ситуации аварийный план станет руководством к действию.

МОДЕЛИРОВАНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ и ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ТРЕНИНГИ позволяют участникам проработать разные сценарии и проанализировать свои действия, чтобы подготовиться к реальным ситуациям. В отличие от боевых учений, здесь задается конкретный вариант будущего, а не диапазон возможных сценариев.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ подразумевает вероятностные предсказания будущего, поэтому практики стратегического форсайта его не используют. Однако и этот инструмент помогает справляться с неопределенностью, дополняя качественные методы, предпочтительные при сценарном планировании, количественными данными. Лучше всего сочетать разные приемы: прогнозировать то, что можно предвидеть; воображать то, чего предвидеть нельзя; и прибегать к здравому смыслу, чтобы отличить первое от второго.

СКАНИРОВАНИЕ ГОРИЗОНТОВ — это поиск «слабых сигналов» перемен в настоящем, отслеживание их развития и оценка потенциального влияния. Этот метод основан на идее, что будущее часто выходит на поверхность там, где его мало кто видит: например, в специализированных научных журналах.

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ позволяет пересмотреть представления о настоящем и изменить отношение к нему с помощью историй о разных вариантах будущего. Этот процесс нацелен не на прогнозирование, а на изучение возможных сценариев развития событий для создания стратегий.

АНАЛИЗ ТРЕНДОВ — это оценка потенциальной значимости уже заметных моделей изменений. Популярный структурный подход — STEEP-­анализ, при котором эти модели делятся на пять категорий: социальные, технологические, экономические, экологические и политические.

БОЕВЫЕ УЧЕНИЯ предполагают взаимодействие с оппонентом в условиях смоделированного конфликта, обычно для отработки реакции на непредвиденные обстоятельства. Как и сценарное планирование, учения не дают представления о том, что случится, а позволяют увидеть возможные варианты развития событий, чтобы принять верные решения. Несмотря на название, боевые учения можно проводить не только для изучения военных конфликтов.

ОСВОЕНИЕ НОВОГО И РАЗВИТИЕ СТАРОГО

Проекты «Перспектива» и «Непреходящий» не были направлены на то, чтобы переключить организацию с оперативного режима на стратегический или научить Береговую охрану фокусироваться на долгосрочной перспективе. Они должны были побудить ее сотрудников смотреть на будущее как на источник информации и благодаря этому лучше действовать в настоящем.

Это вовсе не простая задача. Специалисты по менеджменту давно знают, что для долгосрочного выживания и процветания организация должна как использовать имеющиеся компетенции, так и осваивать новые, — то есть одинаково хорошо делать и то и другое.

Проблема в том, что эти направления конкурируют за ресурсы, требуют разных стилей мышления и разных организационных структур. Если вы занялись одним, преуспеть в другом будет сложнее. Потребность в одновременном управлении двумя процессами вынуждает менеджеров разрешить этот парадокс.

Сценарное планирование помогло руководству Береговой охраны и в этом. Новые программы не снизили способность службы реагировать на текущие угрозы — скорее наоборот, изучение будущего помогло развить успех.

Опрошенные мною сотрудники Береговой охраны сообщили, что «Перспектива» и «Непреходящий» оказались полезны сразу в нескольких аспектах. Прежде всего, они указали на стратегии, к реализации которых приступила служба. Пример — оповещение о морской обстановке. Сценарии показали руководству службы, что любое вероятное будущее потребует умения идентифицировать и отслеживать любое судно в американских водах. Хотя это требование может показаться банальным, в 1990-х Береговая охрана не умела этого делать. Один отставной адмирал вспоминал: «Бывало, корабли подходили к берегу на десять миль или даже на три — и мы об этом не знали». Одна из причин заключалась в том, что у американских служб не было единой системы сбора и передачи информации.

Береговая охрана не располагала организационной и технологической инфраструктурой для немедленного создания системы полного оповещения об обстановке — и все же проект «Перспектива» убедил в ее необходимости высшее руководство службы и помог быстрее внедрить ее после теракта 11 сентября. По сути, капитан Береговой охраны, руководивший проектом «Непреходящий», возглавил межведомственную инициативу по разработке первой Национальной стратегии по защите морских рубежей. Позднее это привело к созданию Общенациональной системы автоматической идентификации — своего рода транспондерной системы для судов.

Благодаря стратегиям, выработанным в ходе сценарного планирования, те сотрудники, которые участвовали в семинарах, стали лучше понимать будущие потребности службы — и действовать соответствующим образом. Например, в ходе первой сессии «Непреходящего» акцент делался на важности стратегических партнерств внутри страны и за рубежом. Памятуя об этом, один из руководителей Береговой охраны начал готовиться к возможным угрозам в Тихом океане: он занялся укреплением двусторонних отношений с островными государствами, обменом информацией, координацией патрулей и проведением совместных учений с коллегами из КНР, России, Канады, Южной Кореи и Японии. Кроме того, он искал пути к более тесному сотрудничеству с американскими ведомствами, от ФБР до Национального управления океанических и атмосферных исследований.

Сценарное планирование побудило сотрудников чаще задумываться о будущем. Один офицер резерва Береговой охраны объяснил, как проект «Непреходящий» изменил его образ мыслей, на примере недавнего разговора с коллегой: «Сегодня утром мы сидели в моем кабинете и рассуждали о том, как будет выглядеть резерв Береговой охраны через 25 лет!» По его словам, до участия в проекте он «даже представить не мог, как можно мыслить в этом направлении».

Пожалуй, самое интересное и самое важное для устранения противоречия между использованием имеющихся навыков и освоением новых — это то, что сценарное планирование помогло людям осознать требования настоящего и будущего не как конкурирующие, а как взаимодополняющие. Семинары изменили само представление участников о времени.

Люди привыкли воспринимать время как нечто линейное и однонаправленное, идущее из прошлого в будущее через настоящее. При этом все три периода существуют как бы отдельно: вчера, которое мы помним; сегодня, которое мы переживаем; и завтра, которое мы ждем. Но при правильном сценарном планировании время становится нелинейным. Проекты «Перспектива» и «Непреходящий» позволили оценить тренды настоящего, перенестись на много лет вперед, описать миры, которые могут возникнуть под влиянием известных факторов, затем отмотать пленку назад, чтобы разобраться, как формировались эти будущие миры, а потом снова продвинуться вперед и разработать надежные стратегии. В этой модели время как бы вращается в непрерывном цикле обратной связи между настоящим и будущим. Иными словами, образуется временная петля.

Когда люди привыкают смотреть на время под этим углом, они осознают, что представления о будущем — важнейший фактор действий в настоящем. Сценарии дают им опору, помогая вырабатывать стратегии в условиях полной неопределенности. Сотрудникам Береговой охраны стало очевидно, что учиться нужно не только на опыте прошлого, но и на воображаемом будущем.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Без соответствующего опыта будет трудно организовать сессию сценарного планирования. Имеет смысл пригласить специалистов в этой сфере — частных экспертов, профильных консультантов или профессионалов из крупных консалтинговых фирм. Но кто бы ни руководил процессом, он должен следовать некоторым общим правилам.

Тщательно отобрать участников. Одна из главных целей семинара по сценарному планированию — проверить на прочность имеющуюся картину мира. Чтобы семинар прошел успешно, нужно собрать людей с разными ролями в организации, разными взглядами, разным личным опытом. Понадобятся участники, обладающие тем, что Кес ван дер Хейден, один из преемников Пьера Вака в Shell, назвал тремя способностями, необходимыми для успешной дискуссии о стратегии: это способность к восприятию, способность к мышлению и способность к действию.

Определить исходные посылки, факторы и белые пятна. Важно четко сформулировать гипотезы, на которых выстроена текущая стратегия, и то, какого будущего вы ждете в результате ее реализации. Этот сценарий можно считать прогнозным, но важно понимать, что это будущее — лишь один из многих вариантов, и стараться выявлять посылки, которые стоило бы перепроверить. Рафаэль Рамирес, руководитель Сценарной программы в Оксфорде, советует при этом отделять трансакционных акторов, на которых вы можете повлиять, от внешних сил, которые вам неподвластны. Как эти силы могут взаимодействовать, формируя вероятные сценарии будущего?

Представлять правдоподобные, но разнообразные варианты будущего. Это одна из наиболее трудных задач, особенно для людей с аналитическим складом ума. Постарайтесь представить себе, как будет выглядеть мир через 5, 10 и даже 20 лет, не пытаясь просто экстраполировать нынешние тренды. Потребуются творческий подход и здравый смысл, чтобы, как говорят в Береговой охране, отличить сценарий, продвигаемый в оболочке правдободобия, от того, который разрывает эту оболочку. Это тонкая и весьма субъективная задача. Хороший фасилитатор поможет дать волю воображению и остаться при этом в границах реальности.

Погрузиться в будущее. Сценарное планирование дает наилучшие результаты при максимально возможном погружении. Создание «артефактов из будущего», например вымышленных газетных статей или даже видеороликов, часто помогает выйти за рамки стереотипного мышления. Полезно также оторвать участников от настоящего, поэтому лучше проводить семинар в непривычном месте и не поощрять использование телефонов.

Выделить стратегии, подходящие для разных вариантов будущего. Сформируйте команды и погрузите каждую в свой сценарий далекого будущего, задав всем один и тот же вопрос: что надо сделать сейчас, чтобы в этом конкретном будущем действовать эффективнее? Создайте доверительную атмосферу, чтобы даже самые младшие по статусу участники смело высказывали идеи. Когда все группы создадут стратегии для своих миров, предложите им сравнить решения. Найдите в них общие элементы, выделите их и выявите планы и предложения об инвестициях, полезные для разных вариантов будущего.

Внедрить избранные стратегии. Вы наверняка уже догадались, что именно с этой задачей компании чаще всего не справляются. На разработку стратегии путем сценарного планирования не требуется много ресурсов — но для ее реализации нужен серьезный настрой. Чтобы претворить в жизнь результаты форсайта, лидерам следует создать формальную систему, в рамках которой менеджеры будут четко объяснять, как их планы способствуют реализации новых стратегий компании. Не стоит ожидать, что форсайт поможет реализовать все инициативы, но сессии сценарного планирования в любом случае принесут немало пользы. Во-первых, участники найдут общий язык для обсуждения будущего. Во-вторых, они изложат свои идеи коллегам и заручатся их поддержкой, и когда возникнет явная потребность в воплощении этих идей, процесс пойдет быстрее. И в-третьих, после таких семинаров люди смогут действовать на уровне подразделений, даже если организация в целом не сумеет должным образом увязать настоящее с будущим.

Закрепить процесс. В долгосрочной перспективе для наилучшего результата сценарное планирование стоит проводить циклически, итерациями. Оно должно стать процессом, постоянно ориентирующим организацию на будущее без отрыва от настоящего (и наоборот). Такая разносторонность приведет вас к успеху в благоприятных условиях и поможет выжить при худшем сценарии. Перемещаясь по временной петле между настоящим и множеством воображаемых вариантов будущего, вы сможете постоянно адаптировать и обновлять свои стратегии.

Последний пункт особенно важен. Как показала нынешняя пандемия, гипотезы и потребности могут меняться внезапно и непредсказуемо. Подготовка к будущему требует их постоянной переоценки. Стратегический форсайт — возможность вовремя уловить изменения, повлиять на них и адаптироваться к ним — требует постоянных исследований методом сценарного планирования или иными методами (см. врезку «Будущее: глоссарий»). Только путем институционализации воображения организация сможет наладить последовательный обмен данными между настоящим и будущим. При таком динамическом подходе сценарное планирование и другие инструменты стратегического форсайта позволят проложить маршрут даже через зыбкую территорию будущего.

Разумеется, форсайт также позволяет находить новые возможности и в полной мере их использовать. Организации не просто готовятся к будущему — они творят его. В ситуации неопределенности таится огромный потенциал для бизнеса. По словам Пьера Вака, «именно в таких условиях — а не в стабильные времена — появляются реальные возможности для получения конкурентных преимуществ за счет стратегии».

Чтобы восстать против тирании настоящего и инвестировать в воображение, нужна смелость. Стратегический форсайт делает возможным то и другое и дает лидерам шанс войти в историю. Ведь в конечном счете о них будут судить не по тому, что они делают сегодня, а по тому, верно ли они наметили курс на завтра.

Об авторе

Питер Скоблик (J. Peter Scoblic) — основатель и директор форсайт-консалтинговой фирмы Event Horizon Strategies, старший научный сотрудник Международной программы безопасности исследовательского центра New America. Питер недавно окончил докторантуру в Гарвардской школе бизнеса; его диссертация, посвященная стратегии и неопределенности, была удостоена премии Висса.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/832619

2020-07-13T07:02:10.000+03:00

Mon, 13 Jul 2020 05:17:00 GMT

Что покажет будущее

Как создать надежную стратегию в период полной неопределенности

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4o/wxd8q/original-16o9.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия