Помогите коллективу залечить раны

Помогите коллективу залечить раны
22 июня 2020| Дэвид Кесслер

Как-то вечером я смотрел фильм в лос-анджелесском кинотеатре — и вдруг началось землетрясение. Оно продолжалось довольно долго. Хорошо помню, что зрители в зале разделились на три группы. Одни паниковали и хаотично перемещались, не понимая, что делать и куда бежать. Другие были спокойны и сразу направились к аварийным выходам, как гласило объявление перед началом сеанса. Наконец, третьи оставались на своих местах и уговаривали других успокоиться и продолжить просмотр.

С началом пандемии коронавируса я стал часто вспоминать тот вечер. Конечно, нынешний кризис не сравнить с землетрясением, но и то и другое — шок, и реакция моих знакомых и сотрудников компаний, которые я консультирую, очень похожа на реакцию людей в зале. Сейчас тоже есть те, кто не может справиться с шоком; те, кто следует инструкциям; и те, кто призывает других успокоиться и заняться привычными делами.

Сейчас, когда компании постепенно возвращаются к обычному рабочему распорядку, их руководство должно учитывать, что разным сотрудникам понадобится разная поддержка. Сейчас не время сверяться с директивами и рассылать всем одинаковые сочувственные сообщения. Необходимо помочь каждому справиться с его личным горем.

Доказано, что употребление такого серьезного слова — горе — помогает переживающим людям быстрее вернуться в норму. В конце марта, когда ситуация в США стремительно ухудшалась, HBR взял у меня интервью о горе в связи с пандемией. Мы говорили о коллективной тревожности из-за потери контроля, о радикальных изменениях в нашей жизни, о том горе, которое мы заранее переживаем, представляя себе потерю работы и смерть близких. То интервью разлетелось по всему миру и задело важные струны в душах людей. Я получил множество благодарностей от врачей, медсестер, других работников служб жизнеобеспечения и от людей самых разных профессий. Их реакция подтвердила: чтобы справиться с травмирующим опытом, нужно прежде всего найти для своих чувств подходящее слово.

Чувство горя неплохо изучено, и нам известны способы от него избавиться. В конце 1960-х Элизабет Кюблер-Росс выделила пять стадий умирания: это отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Позднее мы с Элизабет рассмотрели их применительно к горю. Важно понимать, что эти стадии нелинейны, они не укладываются в предсказуемые временные рамки и не каждый человек проходит все пять стадий. Это не план переживания горя, а лишь некие ориентиры, помогающие узнавать и контролировать переживаемые эмоции.

Сейчас, когда люди возвращаются к работе или начинают общаться с вернувшимися, многие еще продолжают горевать. Разные люди могут находиться на разных стадиях горя, и понимать это должны все, от рядовых сотрудников до высшего руководства. Если у кого-то случаются вспышки гнева, нужно проявить терпение и позволить человеку выплеснуть эмоции: ведь так он переживает горе. Если кто-то не верит статистике, возможно, он проходит через стадию отрицания — и это тоже горевание.

Важно дать людям возможность прочувствовать эти стадии. Сегодня мы часто испытываем чувства по поводу собственных чувств. Порой мы печалимся — но говорим себе, что не стоит грустить, ведь другие пострадали больше. То же относится и к другим эмоциям. Но это не работает. Только позволив себе пережить стадии горя, пропустив через себя каж­дое ощущение, мы достигаем пятой стадии — принятия. И именно на этой стадии мы обретаем силу. Принимая пережитое, мы возвращаем себе контроль над ситуацией: ведь мы больше не сражаемся с истиной. Да, случилось страшное. Но что дальше?

КАК ПОДДЕРЖАТЬ ЛЮДЕЙ?

За время пандемии я пообщался с людьми из множества компаний, включая весьма крупные. Мой основной посыл был таков: избегайте единых политик для всех, не думайте, что всем нужна одинаковая поддержка. И помните, что ваши коллеги горюют не только из-за смерти близких или потери здоровья.

Лидеры должны позаботиться о трех группах сотрудников. Первая — обеспокоенные здоровые. Эти люди не заболели, никто из их близких не пострадал — но их тревожит происходящее. Возможно, они горюют из-за возможной потери работы, упущенных возможностей, утраты стабильности; из-за сорванных рабочих проектов, свадеб, семейных торжеств, отпусков и путешествий. Студенты тоскуют по любимым занятиям, выпускники вузов расстраиваются из-за отмены выпускных вечеров и других важных для них мероприятий. Все это очень веские поводы для переживаний.

Обеспокоенные здоровые люди также переживают горе ожидания, или упреждающее горе, — сильную тревогу по поводу будущих несчастий (вроде перечисленных выше) и их влияния на близких. В этой группе есть «преуменьшатели» и «пре­увеличиватели». Преуменьшатели пытаются справиться с тревогой, отрицая серьезность происходящего или одержимо надеясь на лучшее. Преувеличиватели, напротив, настроены крайне пессимистично. Истина же чаще всего где-то посередине. Работа помогает и тем и другим успокоиться и привести мысли в порядок.

Вторая группа — пострадавшие. Это те, кто переболел сам или у кого болели (но выздоровели или выздоравливают) близкие. Эти люди не воображают себе негативные сценарии — они уже пережили их. Им нужны поддержка и уважение. Некоторые нуждаются в консультации психолога и в другой помощи.

Наконец, третья группа — скорбящие. Они потеряли близких и оплакивают их, непосредственно проживая пять стадий горя. Многие из них еще далеки от принятия ситуации.

Даже просто признав, что эти три группы отличаются друг от друга, и постаравшись по-разному отнестись к горю людей, вы многое сделаете для их восстановления. Сотрудникам тоже стоит напомнить, что они не одинаковы: люди могут быть чувствительны к разным вещам. Например, если в коллективе есть преуменьшатель, его высказывания вроде «Поработали на удаленке пару месяцев, что в этом такого?» не понравятся переболевшим — и тем более тем, кто потерял близких.

Сейчас много говорят о вовлечении персонала. Консультируя компании, я всегда говорю: если кто-то из сотрудников переживает утрату, это шанс вовлечь его. Что удерживает людей в компании и подпитывает их преданность делу? Не зарплата и не проекты, над которыми они трудятся. Их держит благодарность боссу, который пришел на помощь в дни траура по близкому человеку. Признательность фирме, которая позаботилась о них во время тяжелой болезни, и коллегам, которые поддерживали связь в самые трудные времена. Помню, у одного рабочего, с которым я беседовал, заболела жена. Босс позвонил ему и спросил не о том, когда он вернется на работу, а о самочувствии жены.

Сегодня в компаниях немало горюющих людей. Какой подход найдут к ним работодатели в период возврата к привычному ритму? Чему эпидемия научила бизнес? Смогут ли организации превратить посттравматический стресс в посттравматический рост? Не попытаются ли без лишней рефлексии вернуться к прежним темпам работы, беспокоясь лишь о том, как восстановить привычный распорядок и компенсировать потери времени и выручки? Или же начальник пригласит подчиненного к себе в кабинет и спросит: «Как ты сегодня? Чем я могу помочь?» Именно с этого и начинается вовлеченность.

ОБРЕТЕНИЕ СМЫСЛА

Подобно прочим схемам, список пяти стадий переживания горя — лишь выжимка из более сложных концепций. Самой Элизабет Кюблер-Росс было горько видеть, как труд ее жизни начал сводиться к пяти словам. Люди стали воспринимать их как «пять простых шагов к преодолению горя» — но и она, и я всегда считали, что ничего простого здесь нет. В конце ее жизни мы много говорили о том, что принятие кажется людям финишной чертой переживания горя — но ни она, ни я не подразумевали такой трактовки. Многие думают, будто перестанут горевать, достигнув стадии принятия. Мы с Элизабет размышляли, какие стадии следуют за принятием — может, надежда или обретение смысла? Я начал делать заметки о том, что происходит дальше.

В 2016 году умер мой младший сын Дэвид. Я отменил все планы и несколько недель не выходил из дома. Мне было так тяжело, как я и представить себе не мог. В какой-то момент мне попались на глаза те заметки об обретении смысла. Боль не ушла — но стала не такой сильной. Я начал общаться с людьми, пережившими подобное горе, и оказалось, что они чувствовали то же самое.

Мне не хотелось останавливаться на принятии. Я заметил, что дольше всех горюют те, кто не может обрести новый смысл. Я начал рассматривать обретение смысла как шестую стадию переживания горя. Семья и фонд Кюблер-Росс разрешили добавить его в список стадий. Полагаю, после пандемии многим потребуется пройти через эту шестую стадию.

Я не говорю о том, что нужно найти смысл в пережитом кошмаре. Напротив: смысл можно обрести — или создать — после случившегося. Речь не идет о попытке найти оправдание утрате: ее цена всегда будет бесконечно высокой. Однако ново­обретенный смысл поможет залечить раны от болезненных воспоминаний и продолжить жить дальше.

Смысл принимает разные формы. Его может принести попытка вспомнить ту радость, которую доставляли вам какие-то люди или занятия до того, как случилось страшное. Порой смысл приходит через ритуалы, проводимые в память о трагедии. Еще одна форма смысла — благодарность. Лично меня наполняет благоговением и признательностью мысль о врачах и других людях, которые самоотверженно помогают нам пережить кризис, зачастую рискуя здоровьем за скромную зарплату. Смысл можно обрести, превратив свой печальный опыт во что-то полезное для других. Смысл приходит и в те моменты и через те действия, которые помогают вам хоть немного почувствовать себя лучше.

На поиск смысла может уйти много времени. Это индивидуальный процесс: ведь только вы сами способны отыскать для себя смысл. И это не обязательно будет чем-то сложным и глубоким. В книге «Finding Meaning» я рассказываю о Марси — женщине, потерявшей отца. Однажды ей понадобились марки, и продавец предложил на выбор варианты с разными рисунками. Марси было все равно — но она вдруг заметила марки с изображением комика Дэнни Томаса. Когда-то они с отцом обожали вместе смотреть ситком «Шоу Дэнни Томаса». Это было любимое воспоминание Марси, и она купила эти марки. Женщина не поместила их в рамку и не сохранила как святыню — она использовала марки по назначению. Но оплачивая счета и отправляя письма, она каждый раз с нежностью вспоминала отца. Так Марси обрела смысл.

Важно понять: тяжелые потери — это не проверка. Переживая утрату, люди часто воспринимают ее как тест: смогут ли они справиться, смогут ли противостоять чувствам? Но несчастья просто случаются — и все. В этом нет никакой проверки; это самое настоящее горе. Но после него нужно найти новый смысл.

Вероятно, пандемию мы осмыслим быстрее, чем многие другие кризисы, ведь мы долгое время переживаем ее все вместе. Для себя я уже открыл некий смысл: он состоит в написании статей, подобных этой. Стоило ли ради этого переживать пандемию? Разумеется, нет. Но написание статей целебно. Все это не значит, что мы забудем о случившемся или что оно не будет причинять нам боль; просто эта боль потеряет власть над нашей жизнью. Если мы признаем, что кризис привнес в нашу жизнь и жизнь окружающих нечто значимое, — мы начнем исцеляться. Мы продвинемся вперед в переживании горя.

Я искренне надеюсь, что вы обретете смысл очень скоро, если еще не нашли его. Надеюсь, что работа станет тем местом, где люди смогут его отыскать — где коллеги поддерживают друг друга, а руководители заботятся о подчиненных и позволяют им горевать.

Пандемия — это лишь период в жизни каждого из нас; она закончится. Мы будем помнить ее как очень тяжелое время. Но возврат к новой нормальности, в процессе которого нам нужно называть горе горем, помогать друг другу достичь стадии принятия и обрести смысл, будет продолжаться. Лидерам этот процесс откроет возможности для развития.

Об авторе

Дэвид Кесслер (David Kessler) — крупнейший специалист в области переживаний, автор книги «On Grief and Grieving» (в соавторстве с Элизабет Кюблер-Росс). Его последняя книга называется «Finding Meaning: The Sixth Stage of Grief» (2019). Дэвид — основатель сайта www.grief.com.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/832626

2020-06-22T16:51:00.098+03:00

Tue, 23 Jun 2020 06:15:53 GMT

Помогите коллективу залечить раны

Лидеры должны понять переживания людей и помочь им обрести новый смысл

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4o/wxxq5/original-16oz.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия