Что делать, если все устали от кризиса

Что делать, если все устали от кризиса
16 июня 2020| Мерит Уэделл-Уэдельсборг

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Сегодня это звучит ужасно, но я ощущаю такой прилив бодрости, какого не испытывал уже много лет», — признался мне в первую неделю карантина, введенного в связи с COVID-19, один гендиректор, которого я консультировала.

На вопрос, что придает ему силы, он ответил, что в стратегическом плане и в плане лидерства у него появилась такая свобода действий, какой он и не припомнит в другие времена. Снялись бюджетные ограничения, отпала необходимость соответствовать ожиданиям рынка и соблюдать сложившийся распорядок — все это вызвало столь неожиданное отношение к работе в период пандемии.

Еще одна руководительница сказала мне, что «еще никогда не работала так продуктивно» и испытывает воодушевление, поскольку «теперь можно браться за важные задачи сразу — не через год, не со следующей недели, а прямо сейчас». Раньше ей приходилось бесконечно решать вопросы со стейкхолдерами, с советом директоров, давать интервью, разбираться с текущими угрозами, вести переговоры с конкурентами и даже налаживать связи с бывшими противниками.

По словам одного топ-менеджера, сейчас «все происходит быстрее, приоритеты стали абсолютно ясны, и большинство людей готовы действовать сообща ради благополучного преодоления компанией этого кризиса».

Три приведенных выше комментария показывают, что в первые недели борьбы с кризисом многие ощущали прилив сил и осознавали важность своих действий. Но когда я вновь беседовала с теми же управленцами несколько недель спустя, они отмечали, что настрой уже не тот и в коллективе нет былой сплоченности. После адреналинового подъема во время первой волны антикризисных мер наступил спад. Появились более сложные и изматывающие проблемы. Глянец потрескался. Сияние померкло. Запала хватило ненадолго.

Почему так происходит? Мой опыт работы психологом и консультантом топ-менеджеров показывает, что кризисы проходят по следующей схеме: чрезвычайная ситуация, регресс и восстановление.

В самом начале, когда становится понятно, что возникла чрезвычайная ситуация, активность коллектива растет и результаты улучшаются. Почти у каждого из нас есть скрытые резервы. Как показывает опыт моих собеседников, меры реагирования на кризис представляются людям очень значимыми и им многое удается сделать. На этом этапе лидеры обычно проявляют себя с лучшей стороны, а подчиненные подсознательно подтягиваются и действуют более продуктивно. Мало кто ставит под сомнение авторитет начальства, и коллектив работает сплоченно, хоть и несколько сумбурно. Из-за необходимости безотлагательно принимать меры решения принимаются быстро и все ощущают готовность действовать.

Затем наступает вторая стадия — регресс: появляется усталость, люди перестают видеть смысл в своих действиях, начинают спорить из-за мелочей, забывают о простых вещах, например, об обеденном перерыве; или же наоборот, едят и пьют слишком часто.

Понятие регресса относится к области психологии развития. Регресс — это возврат к менее зрелой модели поведения под воздействием неблагоприятных обстоятельств. Это защитный механизм, который срабатывает в ситуации неопределенности и незащищенности, обеспечивая откат в зону эмоционального комфорта.

Военные психологи, к примеру, знают, что регресс — самая опасная стадия для команд. Наибольший стресс у солдат вызывают не рискованные операции, требующие храбрости и активных действий, а состояние ожидания, когда приходится стоять на посту в чистом поле, ремонтировать технику и выполнять административные задачи без возможности применить свои навыки. Получается, что скука, однообразие и монотонность провоцируют больший стресс, чем боевые действия.

Сегодня я наблюдаю «усталость командования» у лидеров бизнеса и в их коллективах. Она реальна и заразна, и она день ото дня разрушает людей.

Регресс — очень неприятная стадия, но она неизбежна, ее невозможно миновать. Впрочем, имея представление об этапах развития кризиса и понимая, как преодолевать самые сложные стадии, можно минимизировать потери.

Главная задача для лидера — конструктивно преодолеть стадию регресса и перейти к стадии восстановления, чтобы начать сначала, перестроиться и пойти вперед. Вот как это сделать.

Преодоление стадии регресса

Во-первых, нужно выяснить, насколько глубокий регресс переживаете вы и ваш коллектив. Если это сложно понять, можно отследить некоторые признаки регресса на совещаниях: снижается активность, решения принимаются долго или не принимаются вовсе, возникают конфликты по незначительным поводам. Пустые разговоры — тоже тревожный знак, как и молчание или неготовность людей к дискуссии. Стоит поискать намеки на регресс и в самом себе. Чувствуете ли вы себя уверенно в роли лидера? Ощущаете ли усталость, умственную или физическую? Возникает ли желание все бросить? Бывают ли нехарактерные для вас эмоциональные вспышки?

Во-вторых, можно сделать три важных шага, чтобы попытаться вывести команду из регресса.

Перестройте команду и начните новый отсчет. В одном коллективе, с которым я работаю, гендиректор была озадачена настроем топ-менеджеров. Группа гордилась своими успехами на первом этапе кризиса, но в какой-то момент видеоконференции превратились в постоянные пререкания по пустякам, взаимную критику и вторжение в чужие сферы компетенции.

Поэтому главе компании пришлось решительно взяться за радикальные изменения в команде. Одного из руководителей, который на данном этапе не приносил пользы, она временно отправила домой. Остальным гендиректор объяснила, что ей самой нужно сделать шаг назад, чтобы вновь обрести время и возможность оценивать ситуацию в перспективе. Она попросила каждого из топ-менеджеров быть готовым взять на себя функции главы компании и выполнять их на повседневной основе.

Затем была создана новая структура, в которой каждый член команды получил новые обязанности. Одному была поручена роль «гендиректора по экстренным вопросам и текущему антикризисному управлению». Другого попросили руководить планированием и выступать в роли «гендиректора по восстановлению». И весьма неожиданно для всех глава компании ввела в команду нового временного управленца — перспективного сотрудника, которому было поручено ускорить долгосрочные стратегические изменения.

Что из этого вышло? После перераспределения ролей мотивация топ-менеджеров повысилась, они воодушевились и взялись за выполнение четких поручений. Каждый был рад тому, что больше не приходилось терять время на непродуктивные действия. А у главы компании появилась возможность руководить «с балкона», как выразился когда-то преподаватель Гарвардской школы Кеннеди Рональд Хейфец, говоря о том, как важно для лидера смотреть на ситуацию со стороны и заниматься главными вопросами.

Эта тактика будет полезна, даже если вы не гендиректор: изменив структуру команды и наделив новыми полномочиями самых способных ее членов, предоставив им возможность выйти за рамки иерархии, жестких должностных инструкций и бюрократических препон, вы сможете повысить работоспособность людей.

Научитесь регулировать эмоции в команде. Еще один прием, который, по моим наблюдениям, помогает лидерам на стадии регресса, связан с оценкой психологического тонуса в коллективе. Этот прием нацелен на создание условий, в которых все сотрудники — даже самые бесстрастные — смогут честно говорить о своем внутреннем состоянии и находить возможность двигаться дальше.

Представьте себе, что у вас есть внутренний переключатель громкости или регулируемый термостат. Для начала спросите себя: не слишком ли эмоционально вы воспринимаете происходящее? Или наоборот — не слишком ли вы спокойны и безучастны? Оцените себя по этому критерию по шкале от 0 до 10. (В основе метода лежат принципы ориентированной на решение терапии Стива де Шейзера; многие терапевты используют вопросы с оценочной шкалой для определения внутреннего состояния пациента.)

Оценка 10 баллов соответствует максимальной активности и готовности к работе. На другом конце шкалы, в точке 0, — полная пассивность и истощение. Когда вы преодолеваете кризис, оптимальный диапазон — 6—8 баллов: вы настроены действовать, но не теряете голову и не впадаете в исступление. Иными словами, вы соблюдаете баланс. Если вы оцениваете свое состояние в 2—3 балла, это что-то вроде психофизического «похмелья». У вас складывается ощущение, что все ваши действия бесполезны; вы испытываете раздражение и чувство досады по любым, даже незначительным поводам, вы думаете о чем-то постороннем и не слышите коллег.

Будет полезно предложить вопросы с балльной шкалой вашей команде. В группах, с которыми я работаю, совещания теперь начинаются с вопроса: «На сколько баллов вы себя сегодня ощущаете?» Иногда в переписке кто-то из коллег отмечает: «Чувствую себя едва ли на тройку». Во многих случаях этого уже достаточно для начала диалога: вы получите поддержку и сможете подняться выше по этой шкале.

Не ограничивайтесь насущными задачами — мыслите на перспективу. В ситуации кризиса руководители бизнеса обычно отдают все силы тому, чтобы не допустить падения стоимости компании. Но иногда, чтобы команда увидела свет в конце тоннеля и преодолела регресс, нужно выйти за рамки борьбы за выживание.

По моим наблюдениям, наибольших успехов добиваются те руководители, которые думают и говорят о том, как помочь обществу в решении проблем, возникших из-за пандемии. Они не ограничиваются текущими задачами, а стараются смотреть в будущее, делать прогнозы и думать, чем они могут быть полезны. В кризисной психологии это называется переориентацией.

С переориентации начинается новый этап, который переключает внимание коллектива на стадию восстановления. Вы перестаете думать о том, как действовать в ситуации кризиса, и начинаете задаваться вопросом, как выйти из этого кризиса.

Стоит отметить, что в переломные моменты становится понятно, какую пользу приносит ваша компания обществу. Выйдя за рамки коммерческой выгоды, вы представите свой бизнес не как пострадавшее или успешно пережившее кризис предприятие, а как необходимое звено в преодолении сложной ситуации, сложившейся в экономике, обществе и здравоохранении.

Вот несколько примеров. Компания A.P. Moller Maersk использовала свои логистические ресурсы, чтобы организовать «воздушный мост» для поставки миллионов медицинских масок, защитных экранов для лица и хирургических салфеток для медиков. Гигант сферы роскоши LVMH оперативно переориентировал мощности по выпуску парфюмерии под производство санитайзеров. Группа Inditex, владелец марки Zara, использовала свою гибкую цепочку поставок, чтобы обеспечить медперсонал дефицитными средствами защиты. Лидеры этих компаний не только поддерживают на плаву собственный бизнес, но и помогают обществу справиться с системным кризисом.

И для этого не нужно быть крупной корпорацией. Переориентация начинается со смещения фокуса с краткосрочных задач на более широкие возможности компании и ее вклад в будущее. Выделив время на анализ и обсуждение дальнейших масштабных шагов, вы поможете коллегам ощутить прилив сил, включиться в поиск решений и сплотиться ради общей цели.

Лидерство на разных этапах кризиса

Для лидера кризис может стать как звездным часом, так и самым сложным периодом в карьере. Коллектив будет годами помнить все его действия и решения — и хорошие, и плохие. Поэтому, преодолевая волны кризиса, помните, что на каждом этапе нужен особый подход. Иногда эти этапы не подчиняются строгой последовательности, поэтому воспринимайте их как попутные и встречные течения, способствующие или препятствующие вашему прогрессу.

Да, поначалу можно добиться успеха, действуя на передовой. Но по прошествии первых недель отступите на шаг назад и делайте все возможное, чтобы команда сумела преодолеть неизбежную стадию регресса. Это очень неприятный этап, но он полезен, поскольку конфликты в коллективе помогают поднять сложные вопросы, найти ответы и выстроить реалистичные ожидания. Только после этого можно перейти к восстановлению и преодолеть кризис, став сильнее на уровне команды и компании в целом.

Об авторе. Мерит Уэделл-Уэделлсборг (Merete Wedell-Wedellsborg) — специалист по управленческому консалтингу, магистр организационной психологии, имеет ученую степень в области экономики предприятий. Работает в сфере клинической психологии, активно сотрудничает с финансовым сектором. Автор книги «Battle Mind: Performing Under Pressure».

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/832728

2020-06-16T15:49:59.704+03:00

Tue, 16 Jun 2020 13:51:39 GMT

Что делать, если все устали от кризиса

Почему регресс это нормально

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4o/xp70k/original-17oa.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия