Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас

Ребекка Хомкс
Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
Иллюстрация: Maxwell Holyoke-Hirsch

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Руководители высшего звена испытывают серьезные опасения по поводу грянувшего кризиса и последующей рецессии. И хотя эта озабоченность логична, лидеры должны помнить, что любой спад может стать прекрасной возможностью для роста. Поэтому основная задача — не просто пережить этот период, а пережить его с перезагрузкой для дальнейшего процветания. Будущее вашей компании зависит от решений, которые вы должны принять сейчас — при этом многие из них не всегда очевидны.

Безусловно, вам придется пройтись по основам, то есть, по большому счету, убедиться, что у вас достаточно денег, чтобы остаться на плаву. В этой статье мы не будем рассматривать этот вопрос. Но довольно скоро вам придется принимать еще и решения по персоналу, когда нужно будет проявить по-настоящему стратегический подход. И здесь ваши решения можно отнести к одному из четырех следующих типов.

1. Перепрофилирование

Когда вы будете уверены, что ваш бизнес способен остаться на плаву в нелегкие времена, первым делом вы должны проанализировать, какие его составляющие (технологическое оборудование, операционные линии, персонал) сейчас простаивают и готовы к перепрофилированию. Почему это стратегически важно? Очень просто: размышления о том, что еще могут сделать ваши люди в условиях кризиса, открывают глаза на возможные стратегические партнерства и смежные сферы в будущем.

Для начала подумайте о том, в чем может нуждаться ваша страна или сообщество для преодоления кризиса. В Великобритании команды «Формулы-1» временно перевели свои заводы на производство аппаратов искусственной вентиляции легких. Во Франции парфюмерный гигант LVMH производит дезинфицирующее средство для рук. В США водочный бренд Tito’s производит антисептик и передает в благотворительные и медицинские организации. Компании с собственными сетями пошива одежды на дому переориентируют их на изготовление масок.

Перепрофилирование может также принять форму «заимствования» или «одалживания» вашего персонала. Если вы управляете сетью розничных магазинов, которые в данный момент закрыты, могут ли ваши сотрудники временно отправиться работать в другую компанию? Один ритейлер «быстрой моды» в Великобритании перераспределил 5 тыс. своих сотрудников на работу в продуктовые магазины — в противном случае их пришлось бы отправить в неоплачиваемый отпуск. Возможно, у вас есть водители, которые раньше доставляли продукты в рестораны, а теперь они могут делать то же самое для кухонь совместного пользования или в частные дома. Спросите себя: нужны вам новые сотрудники или вы готовы перепрофилировать старых, и если да, то с какими организациями вы можете сотрудничать?

2. Вовлеченность

Стратегическая важность вовлеченности очевидна. Для выживания необходимо сблизиться с сотрудниками и обеспечить четкую, последовательную коммуникацию и регулярное общение. Оно должно способствовать улучшению самочувствия работников и обновлению информации, а не быть инструментом микроменеджмента (не каждый может совмещать восьмичасовой рабочий день с домашним обучением детей младшего школьного возраста).

Как это обеспечить, зависит от того, в каком состоянии сейчас находится ваш бизнес: в непрерывном напряжении (доставка еды, бакалея, программное обеспечение для совместной работы), приостановленный и, возможно, в панике (досуг и гостеприимство), или значительно сбавивший темпы, но тем не менее функционирующий (в такой ситуации сейчас много отраслей). Если ваш бизнес представляет собой сочетание перечисленных категорий, убедитесь, что ваша коммуникация последовательна, но при этом учитывает индивидуальные особенности каждой категории.

Я рекомендую назначить специалиста, который в течение следующих трех-шести месяцев будет «держать руку на пульсе»: вовлеченность и благополучие работников должны быть в его руках. В более крупных компаниях такой человек должен быть назначен для каждого структурного подразделения. Желательно, чтобы эти функции не ложились на плечи гендиректора, потому что для него они, вероятно, станут еще одним пунктом из списка дел, которым можно пренебречь. В текущей ситуации нельзя допустить, чтобы это произошло. Также не стоит по умолчанию приписывать эту обязанность руководителю отдела кадров. Выберите человека, у которого люди могут искать поддержки и которому доверяют.

Если вы гендиректор, ежедневно или хотя бы два раза в неделю связывайтесь с этим человеком, чтобы узнать, как работают сотрудники, рассмотреть возникающие проблемы и убедиться, что люди точно знают, каким образом вы решаете вопросы, связанные с персоналом. Прежде всего помните, что абстрактные разговоры о переменах и неопределенности только пугают людей и подрывают ваш авторитет лидера во время кризиса.

3. Учиться, учиться и еще раз учиться

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать