Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас

Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас
16 июня 2020| Ребекка Хомкс

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Руководители высшего звена испытывают серьезные опасения по поводу грянувшего кризиса и последующей рецессии. И хотя эта озабоченность логична, лидеры должны помнить, что любой спад может стать прекрасной возможностью для роста. Поэтому основная задача — не просто пережить этот период, а пережить его с перезагрузкой для дальнейшего процветания. Будущее вашей компании зависит от решений, которые вы должны принять сейчас — при этом многие из них не всегда очевидны.

Безусловно, вам придется пройтись по основам, то есть, по большому счету, убедиться, что у вас достаточно денег, чтобы остаться на плаву. В этой статье мы не будем рассматривать этот вопрос. Но довольно скоро вам придется принимать еще и решения по персоналу, когда нужно будет проявить по-настоящему стратегический подход. И здесь ваши решения можно отнести к одному из четырех следующих типов.

1. Перепрофилирование

Когда вы будете уверены, что ваш бизнес способен остаться на плаву в нелегкие времена, первым делом вы должны проанализировать, какие его составляющие (технологическое оборудование, операционные линии, персонал) сейчас простаивают и готовы к перепрофилированию. Почему это стратегически важно? Очень просто: размышления о том, что еще могут сделать ваши люди в условиях кризиса, открывают глаза на возможные стратегические партнерства и смежные сферы в будущем.

Для начала подумайте о том, в чем может нуждаться ваша страна или сообщество для преодоления кризиса. В Великобритании команды «Формулы-1» временно перевели свои заводы на производство аппаратов искусственной вентиляции легких. Во Франции парфюмерный гигант LVMH производит дезинфицирующее средство для рук. В США водочный бренд Tito’s производит антисептик и передает в благотворительные и медицинские организации. Компании с собственными сетями пошива одежды на дому переориентируют их на изготовление масок.

Перепрофилирование может также принять форму «заимствования» или «одалживания» вашего персонала. Если вы управляете сетью розничных магазинов, которые в данный момент закрыты, могут ли ваши сотрудники временно отправиться работать в другую компанию? Один ритейлер «быстрой моды» в Великобритании перераспределил 5 тыс. своих сотрудников на работу в продуктовые магазины — в противном случае их пришлось бы отправить в неоплачиваемый отпуск. Возможно, у вас есть водители, которые раньше доставляли продукты в рестораны, а теперь они могут делать то же самое для кухонь совместного пользования или в частные дома. Спросите себя: нужны вам новые сотрудники или вы готовы перепрофилировать старых, и если да, то с какими организациями вы можете сотрудничать?

2. Вовлеченность

Стратегическая важность вовлеченности очевидна. Для выживания необходимо сблизиться с сотрудниками и обеспечить четкую, последовательную коммуникацию и регулярное общение. Оно должно способствовать улучшению самочувствия работников и обновлению информации, а не быть инструментом микроменеджмента (не каждый может совмещать восьмичасовой рабочий день с домашним обучением детей младшего школьного возраста).

Как это обеспечить, зависит от того, в каком состоянии сейчас находится ваш бизнес: в непрерывном напряжении (доставка еды, бакалея, программное обеспечение для совместной работы), приостановленный и, возможно, в панике (досуг и гостеприимство), или значительно сбавивший темпы, но тем не менее функционирующий (в такой ситуации сейчас много отраслей). Если ваш бизнес представляет собой сочетание перечисленных категорий, убедитесь, что ваша коммуникация последовательна, но при этом учитывает индивидуальные особенности каждой категории.

Я рекомендую назначить специалиста, который в течение следующих трех-шести месяцев будет «держать руку на пульсе»: вовлеченность и благополучие работников должны быть в его руках. В более крупных компаниях такой человек должен быть назначен для каждого структурного подразделения. Желательно, чтобы эти функции не ложились на плечи гендиректора, потому что для него они, вероятно, станут еще одним пунктом из списка дел, которым можно пренебречь. В текущей ситуации нельзя допустить, чтобы это произошло. Также не стоит по умолчанию приписывать эту обязанность руководителю отдела кадров. Выберите человека, у которого люди могут искать поддержки и которому доверяют.

Если вы гендиректор, ежедневно или хотя бы два раза в неделю связывайтесь с этим человеком, чтобы узнать, как работают сотрудники, рассмотреть возникающие проблемы и убедиться, что люди точно знают, каким образом вы решаете вопросы, связанные с персоналом. Прежде всего помните, что абстрактные разговоры о переменах и неопределенности только пугают людей и подрывают ваш авторитет лидера во время кризиса.

3. Учиться, учиться и еще раз учиться

Сейчас не время отказываться от обучения: победителями станут те, кто в этом году сделает акцент на обучении сотрудников. Обучение слишком часто игнорируется на этапе выживания, но это один из признаков процветания.

Следует поощрять межфункциональное обучение работников, не занятых в особо важных для бизнеса операциях и не отправленных в неоплачиваемый отпуск. Отдел продаж все еще должен общаться с клиентами и продавать, но у людей теперь нет рабочих поездок, а значит появилось несколько дополнительных часов в неделю. Могут ли они провести это время со специалистами по поддержке клиентов, чтобы изучить профиль клиента или помочь в создании клиентской программы? Составьте список востребованных подразделениями образовательных нужд и используйте это время для их реализации.

Также стимулируйте людей выходить за рамки привычного, просите их подумать о том, как теперь изменится и будет совершенствоваться каждый аспект цепочки создания стоимости. Если вы не сделаете этого, то тем самым дадите понять: «Когда мы вернемся к привычному режиму работы, все наладится и будет, как в январе 2020 года». Но в это уже никто не верит.

4. Сокращение персонала

Да, вам, вероятно, придется заняться этим в ближайшие месяцы, когда давление на бизнес будет увеличиваться. Увольнения трудны и эмоционально тяготят, но это часть работы руководителя. Защита баланса и сохранение бизнеса должны быть его главной заботой. Если необходимо сократить персонал, то это ваша прямая обязанность. В противном случае вы подвергнете риску финансовую жизнеспособность компании, и тогда все ваши люди могут остаться без работы.

Прежде чем кого-то уволить, убедитесь, что действительно понимаете экономику каждого подразделения. Оцените возможности, рынок или потребителей и решите, что нужно закрыть, приостановить и замедлить с учетом текущего спроса. Пусть эти решения определяют, стоит ли сокращать, и если стоит, то где именно.

Если нужно увольнять, делайте это сразу или как можно раньше. Вы должны уверить оставшихся сотрудников в том, что этот раунд сокращений был единственным и других не будет. Атмосфера в компании, которая проводит несколько этапов увольнений, деморализует и удручает. Она будет угнетать тех, кого вы хотите сохранить. Сейчас трудное время для людей, теряющих работу, поэтому будьте гуманны и щедры.

Вы не всегда можете защитить рабочие места, но вы в состоянии защитить людей, которые, в конце концов, ваш самый важный стратегический актив. Ознакомьтесь с текущим механизмом реагирования на кризис в вашей стране, поскольку многие правительства предлагают значительную поддержку фондам заработной платы, если компания не проводит сокращения. Пересмотрите свои варианты перепрофилирования или заимствования. Если этого недостаточно, первыми в список должны попасть подрядчики, лица, приближающиеся к пенсионному возрасту, или те, кто готов уйти на пенсию раньше срока. При необходимости отправляйте людей в неоплачиваемый отпуск, предоставив наилучшие социальные льготы, а также напишите исключительные рекомендации, которые могут им пригодиться для последующего трудоустройства.

***

Мы живем во времена, которые люди запомнят надолго. В итоге одни руководители приобретут хорошую репутацию, а другие ее потеряют. Вас будут помнить и за ваши решения, и за то, как вы их принимали, сообщали и воплощали. Будьте честны и открыты, наберитесь смелости, чтобы перезапустить свой бизнес, — и вы не просто выживете, но и добьетесь успеха.

Об авторе. Ребекка Хомкс (Rebecca Homkes) — директор Эшриджского центра стратегического управления при Международной школе бизнеса Хальта, преподаватель Лондонской школы бизнеса и сотрудник Центра экономических показателей при Лондонской школе экономики. Консультирует генеральных директоров по вопросам стратегии.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/832769

2020-06-16T23:59:27.251+03:00

Thu, 18 Jun 2020 06:17:27 GMT

Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас

Что должен делать руководитель, чтобы сохранить самый важный ресурс компании

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4o/1fbb92/original-1ui5.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

24 сентября 20:00 мск, премьера на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия