Как на войне: уроки великих полководцев, которые помогут во время кризиса

Как на войне: уроки великих полководцев, которые помогут во время кризиса
6 июля 2020| Марк Фейген Бенджамин Уоллэк Антон Уорендт

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

В ноябре 2019 года, перед лекцией о кризисном управлении для 15 менеджеров высшего звена из сектора финансовых услуг, мы попросили поднять руки тех, у кого есть опыт управления в условиях кризиса. Руку не поднял никто.

Сегодня повсюду управленцы адаптируются к пандемии COVID-19 и движению за социальную справедливость, громко заявившему о себе в США и Европе. Информация меняется каждый день, мешая принимать однозначные решения, и дефицит стал обыденностью. Генеральный директор компании, работающей в ста с лишним странах, стоимость которой составляет $50 млрд, сказал нам: «Нигде в мире нет инструкций о том, как вести бизнес во время пандемии». Одни решения спасают, а другие губят людей: на данный момент от коронавируса умерло в два раза больше американцев, чем погибло во Вьетнаме. В то же время американцы и европейцы подают пример высоких, как никогда, стандартов социальной ответственности.  

Так где же могут найти ответы на свои вопросы нынешние бизнес-лидеры, имеющие дело с несколькими кризисами в разных местах одновременно? В течение тысяч лет с проблемами такой величины имели дело полководцы, и если мы сегодня ощущаем себя «как на войне», мы можем успешно извлечь уроки, которые помогут нам понять, как справиться со своими мирными задачами, из опыта самых успешных военачальников в истории.

Будьте решительны. Сегодня многие бизнес-лидеры имеют дело с самыми сложными проблемами в своей жизни. Придется реструктурировать целые компании. Миллионы людей теряют работу. Бизнес-лидерам может пригодиться один из первых уроков в истории военного дела: «Не зацикливайся на своих потерях». Например, в 1812 году, после того, как Наполеон вторгся в Россию, прославленный фельдмаршал Михаил Кутузов понял, что стратегия требует, чтобы он отдал Москву французам. Захватчики разграбили и сожгли духовную столицу России, но российская армия смогла перестроиться и сражаться с Наполеоном с позиции силы — и в итоге победила.

Появляйтесь в окопах. Великие полководцы сражаются бок о бок со своими солдатами, как Ганнибал во время Второй пунической войны. Говорят, герцог Веллингтон приравнял присутствие Наполеона на поле боя к 40-тысячному войску. 

Будьте гибки. Когда Уинстон Черчилль стал премьер-министром Великобритании в мае 1940 года, он покончил с медлительностью британской военной бюрократии с помощью красных ярлыков, означавших «СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ», которые он лично наклеивал на многие из отправляемых им документов. Наполеон славился своим скрупулезным планированием и одержимостью тайм-менеджментом. Но Веллингтон победил Наполеона под Ватерлоо, благодаря своей гибкости. Как известно, он постоянно перемещался по полю боя, на лету меняя диспозиции целых армий. 

Управляйте уверенно. Настрой — это все. Во время пандемии работники оказались на фронте вместе с семьями, в том числе генеральные директора. Великие военачальники знали, что управлять необходимо с уверенностью, подкрепленной оптимизмом. При Азенкуре, когда многие другие командиры решили отступить, Генрих V, уверенный в своей стратегии и вдохновляемый используемой им технологической новинкой (более точными и мощными арбалетами, которыми он, не поскупившись на расходы, вооружил своих солдат), повернулся вспять и встретился лицом к лицу с войском, превосходившим его армию в три раза. Он был твердо уверен в своей команде — «горсточке счастливцев, братьев», увековеченной Шекспиром, — и победил. 

Вдохновляйте словом. Лидеры, стоявшие у штурвала во время войны, знают, что обращения к нации и армии позволяют передать жизненно важную информацию и укрепить боевой дух слушателей. «Черчилль призвал в армию английский язык и отправил его в бой», — сообщал из Лондона во время Второй мировой войны прославленный корреспондент Эдвард Р. Мерроу. Наполеон каждый день обращался к войскам с вдохновляющими посланиями, которые вселяли в них уверенность в своих силах. Однако излишек общения может стать проблемой. Во время войны во Вьетнаме американская армия тонула в длинных коммюнике, многие из которых были помечены как срочные. (Была даже категория выше срочной, которая называлась «сверхмолния».) Избыток срочных посланий закономерно привел к путанице, а не к ясности.

Быстро перемещайте лидеров и задачи. Во время войны некоторые лидеры показывают себя с лучшей стороны. Полководцы все больше поручают тем, кто добивается успеха, быстро присваивают им новые звания и расширяют их полномочия. Тех, кто справляется хуже, не увольняют, но частично освобождают от нагрузки. Они получают пошаговые указания, пока не добиваются успеха. В этом режиме все лидеры работают на пределе возможностей. Наполеон, прусский фельдмаршал Гельмут фон Мольтке, немецкий генерал Эрих Людендорф давали существенную свободу действий своим старшим командирам и быстро продвигали тех, кто побеждал.

Давайте войскам отдохнуть. Полководцы могут не отдыхать. За шесть лет Второй мировой войны Черчилль взял восемь выходных, в течение которых все равно читал свои ежедневные депеши. Веллингтон спал девять часов за все время битвы под Ватерлоо, длившейся 90 часов. Но солдатам на поле боя нужны пища, отдых, досуг, деньги и развлечения. Во время Войны за независимость США Вашингтон решил дать своим войскам отдохнуть в долине Вэлли-Фордж, вопреки требованию Конгресса атаковать британцев в Филадельфии. Эту зимовку не назовешь приятными каникулами, но она позволила войску Вашингтона отдохнуть и перестроиться (и он не мог предвидеть, что зима будет такой суровой). Во время Второй мировой войны британская Объединенная служба организации досуга войск наняла множество артистов, например, Боба Хоупа, чтобы они выступали перед солдатами, укрепляя их боевой дух. Во время пандемии COVID-19 мы выбиваемся из сил, глаз не отводя от экрана Zoom и подобных программ. Поэтому лидерам нужно проследить за тем, чтобы их подчиненные отдыхали, а выходные присутствовали (или были введены заново). Нужно найти способы дать сотрудникам летние отпуска, которые им жизненно необходимы. 

Любой руководитель должен быть стратегом. По-древнегречески «strategos» означает «генерал». Лидеры по всему миру приступают к трудной работе: им нужно в безопасном режиме открыть свои производственные помещения, спасти и укрепить свой бизнес, мотивировать свои команды. В процессе им надо фиксировать информацию об уроках, преподнесенных этим кризисом, и строить новую управленческую парадигму, для которой должны быть характерны решительность, солидарность, гибкость, оптимизм, вдохновляющее общение, более гибкий подход к распределению задач, более тщательное соблюдение равновесия между работой и жизнью. Пока они занимаются планированием, нам всем стоит вспомнить полезное предупреждение Эйзенхауэра по поводу стратегии как таковой: «План — ничто. Планирование — все». 

Об авторах

Марк Фейген (Marc Feigen) — генеральный директор консалтинговой компании Feigen Advisors LLC.

Бенджамин Уоллэк (Benjamin Wallach) — юрист в консалтинговой компании Feigen Advisors LLC.

Антон Уорендт (Anton Warendh) — старший юрист в консалтинговой компании Feigen Advisors LLC.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/833948

2020-07-06T00:51:06.295+03:00

Sun, 05 Jul 2020 21:51:06 GMT

Как на войне: уроки великих полководцев, которые помогут во время кризиса

Чему руководители могут научиться у Черчилля, Наполеона и Кутузова

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/55/14jfqa/original-1gjg.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия