Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире

Бекки Франкевич , Томас Чаморро-Премузик
Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире
Фото: engin akyurt / Unsplash

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Как отмечалось недавно в The Economist, одним из очевидных последствий пандемии COVID-19 станет то, что «в самых разных сферах жизни будут все активнее использоваться сервисы на основе данных». По всей видимости, без цифровой трансформации в ближайшем будущем бизнес уже не выживет.

Вопреки распространенному мнению, цифровая трансформация зависит не от технологий, а от людей. Технические решения, по большому счету, можно купить, а вот удастся ли компании приспособиться к цифровой жизни, зависит от нескольких факторов. Это способность приобретать новые навыки, преодолевать разрыв между спросом и предложением в кадровой сфере, развивать у себя и у других умения, которые обязательно пригодятся в будущем.

Как показывает жизнь, люди часто выбирают работу и карьеру по наитию, а затем долго идут по выбранному пути, почти не задумываясь о своих возможностях и не задаваясь вопросами «Подходит ли мне это место? Соответствует ли такая карьера моим интересам и способностям? Может, выбери я что-то иное, я чувствовал бы себя счастливее?» Более того, хотя на любой работе приходится чему-то учиться, человек обычно тяготеет к знакомому, привычному и простому. Именно поэтому чем больше мы работаем на одном месте, тем меньше осваиваем и изучаем. В краткосрочной перспективе это хорошо: действуя на автомате, мы высвобождаем умственные ресурсы. Но в долгосрочной перспективе это контрпродуктивно, потому что, приобретая опыт, мы в то же время теряем шансы научиться новому. Еще печальнее, что за годы работы можно так и не раскрыть и тем более не реализовать свой истинный потенциал. Как говорил Уинстон Черчилль, любой кризис — это новые возможности. Пожалуй, самое полезное, что можно получить от сегодняшней пандемии, — это шанс переосмыслить свой потенциал и развернуться лицом к будущему. В это пока трудно поверить, но большинство из нас, скорее всего, найдут себе более подходящую работу, а о прежней будут вспоминать без сожаления, как о закончившемся— пусть даже не по вашей инициативе — романе.

Учитывая это, мы решили сформулировать несколько рекомендаций, основанных как на научных данных, так и на наших собственных наблюдениях (мы работали с действующими и будущими руководителями из разных отраслей, помогая им подготовиться к цифровому будущему). Мы исходим из простой идеи: будущее как никогда неопределенно и неоднозначно, но можно с уверенностью сказать, что людям понадобятся новые навыки, чтобы с легкостью адаптироваться к изменениям. В прошлом нам уже удалось подготовиться к нынешней цифровой и виртуальной реальности (забавно, что сейчас мы пишем этот текст, а вы, возможно, читаете его в условиях физической изоляции) — и едва ли когда-либо эта реальность станет менее цифровой. Любая работа и сфера деятельности потребуют нетривиальных и новаторских способов цифровизации. Вот что мы предлагаем сделать, чтобы подготовиться к такому развитию событий.

1. Помнить, что люди — прежде всего. Задача любой технологии — получить больший результат меньшими средствами, но это работает, только если технологии дополнены необходимыми кадрами. Технологический прорыв ведет не только к автоматизации и упразднению многих неактуальных специальностей, но и к возникновению новых рабочих мест. Вот почему инновации называют созидательным, творческим разрушением. Но творческая составляющая инноваций всецело зависит от людей. Если использовать способность человека адаптироваться для формирования и развития новых навыков, люди и технологии будут взаимно дополнять друг друга. Все просто: любые самые блестящие инновации бесполезны, если мы не умеем ими пользоваться, но и самые блестящие умы не многого добьются без технической базы. Главный вывод в том, что, задумываясь об инвестициях в технологии, руководители должны в первую очередь вкладываться в кадры, которые смогут все это с пользой применять.

2. Сосредоточиться на развитии личных качеств. Мы помним, что цифровая трансформация — это не столько технологии, сколько люди; точно так же основные навыки в области технологий — не узкоспециальные, а скорее человеческие, социальные. Разумеется, на рынке труда чрезвычайно востребованы аналитики в области кибербезопасности, программисты-разработчики и специалисты по анализу данных. И тем не менее, как мы отмечали в статье «Интеллект вместо диплома», сегодня еще больше нужны специалисты, которых можно будет обучить ИТ-компетенциям следующего уровня. Как ни парадоксально, высшее образование всегда идет с отставанием: университеты откликаются на спрос со стороны работодателей и запускаютнеобходимые курсы и программы, создавая избыточное предложение кадров в востребованных областях. На наш взгляд, лучший способ повысить уровень цифровизации компании — целенаправленно инвестировать в самых адаптивных, любознательных и гибко мыслящих людей. Поскольку мы не знаем, какие технические навыки потребуются в будущем, лучший ход — сделать ставку на тех, кто с большей вероятностью сможет их освоить. Наш подход к кадровому вопросу таков: при подборе сотрудников необходимо учитывать и «мякие навыки», и профессиональные знания. Мы отбираем самых легко обучаемых (людей с пытливым умом) и соотносим их интересы с наиболее востребованными компетенциями, не забывая при этом, что узкоспециальные навыки могут устареть, поэтому самое важное — пытливость ума. Техническая подготовка — на время, а ищущий ум — навсегда. 

3. Руководить изменениями. Идея о том, что инициаторами перемен должны становиться рядовые сотрудники, романтична и интуитивно близка нашему сознанию, но в действительности изменения, как правило, зарождаются наверху. Это не означает, что нужно переходить к автократической или иерархической структуре управления или насаждать культуру страха. На самом деле это вопрос лидерства, транзакционного или трансформационного. Если мы говорим о цифровизации, то главное, о чем нужно помнить, — что невозможно рассчитывать на масштабные сдвиги и обновление, если не искать и не взращивать будущих руководителей. Сегодня как никогда очевидно, что от лидерства — не важно, хорошего или плохого — зависит каждый аспект деятельности организации на всех уровнях: 50% показателей коллектива или подразделения объясняется качеством работы руководителя. Вот почему, если нас просят назвать один-единственный фактор, определяющий успех трансформации, мы всегда говорим: гендиректор или глава компании.Разумеется, немалую роль играют отрасль, культура, контекст, коллектив, история организации и собственно технологии — впрочем как и ресурсы. Однако у непосредственных конкурентов все эти элементы, как правило, совпадают,а вот образ мыслей, ценности, моральные принципы и прежде всего компетентность руководителей высшего звена различаются и выступают главным дифференцирующим фактором. Понятно, что в бизнесе скопировать можно что угодно, кроме таланта, поэтому если важен результат, вкладывайтесь в лучшие кадры — именно это принесет наибольшую пользу. В борьбе за людей главное не забыть о руководителях: да, мы говорим о востребованных навыках, например, программистов-разработчиков, но основаная задача — найти тех, кто способен управлять ими и сплотить их в команду, которая добьется большего, чем остальные разработчики.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Книги
Никольская Вера подготовила
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова
Остановите инновационные войны!
Говиндараджан Виджай,  Тримбл Крис
Елена Шубина
Анна Натитник