Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире

Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире
28 июля 2020| Бекки Франкевич Томас Чаморро-Премузик

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Как отмечалось недавно в The Economist, одним из очевидных последствий пандемии COVID-19 станет то, что «в самых разных сферах жизни будут все активнее использоваться сервисы на основе данных». По всей видимости, без цифровой трансформации в ближайшем будущем бизнес уже не выживет.

Вопреки распространенному мнению, цифровая трансформация зависит не от технологий, а от людей. Технические решения, по большому счету, можно купить, а вот удастся ли компании приспособиться к цифровой жизни, зависит от нескольких факторов. Это способность приобретать новые навыки, преодолевать разрыв между спросом и предложением в кадровой сфере, развивать у себя и у других умения, которые обязательно пригодятся в будущем.

Как показывает жизнь, люди часто выбирают работу и карьеру по наитию, а затем долго идут по выбранному пути, почти не задумываясь о своих возможностях и не задаваясь вопросами «Подходит ли мне это место? Соответствует ли такая карьера моим интересам и способностям? Может, выбери я что-то иное, я чувствовал бы себя счастливее?» Более того, хотя на любой работе приходится чему-то учиться, человек обычно тяготеет к знакомому, привычному и простому. Именно поэтому чем больше мы работаем на одном месте, тем меньше осваиваем и изучаем. В краткосрочной перспективе это хорошо: действуя на автомате, мы высвобождаем умственные ресурсы. Но в долгосрочной перспективе это контрпродуктивно, потому что, приобретая опыт, мы в то же время теряем шансы научиться новому. Еще печальнее, что за годы работы можно так и не раскрыть и тем более не реализовать свой истинный потенциал. Как говорил Уинстон Черчилль, любой кризис — это новые возможности. Пожалуй, самое полезное, что можно получить от сегодняшней пандемии, — это шанс переосмыслить свой потенциал и развернуться лицом к будущему. В это пока трудно поверить, но большинство из нас, скорее всего, найдут себе более подходящую работу, а о прежней будут вспоминать без сожаления, как о закончившемся— пусть даже не по вашей инициативе — романе.

Учитывая это, мы решили сформулировать несколько рекомендаций, основанных как на научных данных, так и на наших собственных наблюдениях (мы работали с действующими и будущими руководителями из разных отраслей, помогая им подготовиться к цифровому будущему). Мы исходим из простой идеи: будущее как никогда неопределенно и неоднозначно, но можно с уверенностью сказать, что людям понадобятся новые навыки, чтобы с легкостью адаптироваться к изменениям. В прошлом нам уже удалось подготовиться к нынешней цифровой и виртуальной реальности (забавно, что сейчас мы пишем этот текст, а вы, возможно, читаете его в условиях физической изоляции) — и едва ли когда-либо эта реальность станет менее цифровой. Любая работа и сфера деятельности потребуют нетривиальных и новаторских способов цифровизации. Вот что мы предлагаем сделать, чтобы подготовиться к такому развитию событий.

1. Помнить, что люди — прежде всего. Задача любой технологии — получить больший результат меньшими средствами, но это работает, только если технологии дополнены необходимыми кадрами. Технологический прорыв ведет не только к автоматизации и упразднению многих неактуальных специальностей, но и к возникновению новых рабочих мест. Вот почему инновации называют созидательным, творческим разрушением. Но творческая составляющая инноваций всецело зависит от людей. Если использовать способность человека адаптироваться для формирования и развития новых навыков, люди и технологии будут взаимно дополнять друг друга. Все просто: любые самые блестящие инновации бесполезны, если мы не умеем ими пользоваться, но и самые блестящие умы не многого добьются без технической базы. Главный вывод в том, что, задумываясь об инвестициях в технологии, руководители должны в первую очередь вкладываться в кадры, которые смогут все это с пользой применять.

2. Сосредоточиться на развитии личных качеств. Мы помним, что цифровая трансформация — это не столько технологии, сколько люди; точно так же основные навыки в области технологий — не узкоспециальные, а скорее человеческие, социальные. Разумеется, на рынке труда чрезвычайно востребованы аналитики в области кибербезопасности, программисты-разработчики и специалисты по анализу данных. И тем не менее, как мы отмечали в статье «Интеллект вместо диплома», сегодня еще больше нужны специалисты, которых можно будет обучить ИТ-компетенциям следующего уровня. Как ни парадоксально, высшее образование всегда идет с отставанием: университеты откликаются на спрос со стороны работодателей и запускаютнеобходимые курсы и программы, создавая избыточное предложение кадров в востребованных областях. На наш взгляд, лучший способ повысить уровень цифровизации компании — целенаправленно инвестировать в самых адаптивных, любознательных и гибко мыслящих людей. Поскольку мы не знаем, какие технические навыки потребуются в будущем, лучший ход — сделать ставку на тех, кто с большей вероятностью сможет их освоить. Наш подход к кадровому вопросу таков: при подборе сотрудников необходимо учитывать и «мякие навыки», и профессиональные знания. Мы отбираем самых легко обучаемых (людей с пытливым умом) и соотносим их интересы с наиболее востребованными компетенциями, не забывая при этом, что узкоспециальные навыки могут устареть, поэтому самое важное — пытливость ума. Техническая подготовка — на время, а ищущий ум — навсегда. 

3. Руководить изменениями. Идея о том, что инициаторами перемен должны становиться рядовые сотрудники, романтична и интуитивно близка нашему сознанию, но в действительности изменения, как правило, зарождаются наверху. Это не означает, что нужно переходить к автократической или иерархической структуре управления или насаждать культуру страха. На самом деле это вопрос лидерства, транзакционного или трансформационного. Если мы говорим о цифровизации, то главное, о чем нужно помнить, — что невозможно рассчитывать на масштабные сдвиги и обновление, если не искать и не взращивать будущих руководителей. Сегодня как никогда очевидно, что от лидерства — не важно, хорошего или плохого — зависит каждый аспект деятельности организации на всех уровнях: 50% показателей коллектива или подразделения объясняется качеством работы руководителя. Вот почему, если нас просят назвать один-единственный фактор, определяющий успех трансформации, мы всегда говорим: гендиректор или глава компании.Разумеется, немалую роль играют отрасль, культура, контекст, коллектив, история организации и собственно технологии — впрочем как и ресурсы. Однако у непосредственных конкурентов все эти элементы, как правило, совпадают,а вот образ мыслей, ценности, моральные принципы и прежде всего компетентность руководителей высшего звена различаются и выступают главным дифференцирующим фактором. Понятно, что в бизнесе скопировать можно что угодно, кроме таланта, поэтому если важен результат, вкладывайтесь в лучшие кадры — именно это принесет наибольшую пользу. В борьбе за людей главное не забыть о руководителях: да, мы говорим о востребованных навыках, например, программистов-разработчиков, но основаная задача — найти тех, кто способен управлять ими и сплотить их в команду, которая добьется большего, чем остальные разработчики.

4. Действовать, опираясь на результаты анализа данных. Когда мы говорим о данных, то чаще всего имеем в виду искусственный интеллект (ИИ) или различные типы машинного интеллекта, например, машинное обучение, глубокое обучение или обработку текстов на естественных языках. Все это потрясающие технологические новшества в развитии ИИ, и все же мы не считаем что именно они обеспечат компании достойное будущее. Намного более серьезное конкурентное преимущество состоит в способности применять важные данные, делать на их основе ценные выводы и, главное, действовать, отталкиваясь от этих выводов. На наш взгляд, данные без практических выводов интереса не представляют, равно и выводы, за которыми не следует каких-либо действий, ничего вам на дают. Это очень важная идея, потому что многие руководители ошибочно полагают, что, если они наняли толковых специалистов по анализу данных или закупили новейшие инструменты ИИ, то проблема решена и они каким-то образом выстроят высокотехнологичный бизнес. Главное, что отличает Google, Amazon и Facebook от всех остальных, — не интеллектуальный уровень специалистов по анализу данных и не функциональность технологий (которые, безусловно, можно считать первоклассными), а культура ориентации на данные. У них огромные массивы данных и отличные алгоритмы для их интерпретации (и монетизации), но основное стратегическое преимущество и важнейший ресурс — то, что они живут, дышат и действуют, опираясь на эти данные. Данные — поистине их кислород, а этого не купишь. Это нужно культивировать, взращивать и использовать — под чутким руководством лидера компании (см. пункт 3).

5. Если не получается ошибаться быстро, нужно двигаться к успеху медленно. Утверждения «скорость важнее всего», «главное — действовать», «отличное — враг хорошего», «важно быть готовым “ошибаться быстро”» уже давно набили всем оскомину. Однако единственный способ адаптироваться к постоянно меняющимся реалиям и подрывным трансформациям — ускоряться и своевременно действовать. Разумеется, между скоростью и качеством всегда приходится искать компромисс, поэтому если вы не можете идти путем быстрых ошибок (то есть культура вашей компании не поддерживает быстрых экспериментов и идею о том, что уроки, извлеченные из неудачного опыта, делают нас сильнее и умнее), то необходимо прикладывать усилия к тому, чтобы ваши долгосрочные ставки оправдывались. Иными словами, медленный успех — это тоже хорошо, если не получается «ошибаться быстро». В конечном итоге неудача — лишь одна из стратегий достижения долгосрочного результата, и если вы выбираете другую стратегию, отлично — просто делайте все, чтобы прийти к цели. Только не забывайте: зацикленность на успехе — самый верный путь к стагнации и ложному чувству безопасности. Мы часто слышим, как руководители рационализируют свои неудачи, говоря: «Мы учимся на собственных ошибках», — а вот на успехах учиться намного труднее.

Последние события показали, что мы как глобальное сообщество весьма адаптивны. Эту адаптивность задают люди и поддерживают технологии. Человек — общий знаменатель в концепции развития с заделом на будущее: он важное звено в технологии удаленной работы, он обладает «мягкими» навыками и умением вести за собой, необходимыми для преодоления исторического кризиса, он находит решения, чтобы ошибаться быстро или медленно идти к успеху. Все начинается с человека — с нас самих и с тех, о чьей подготовке нам надлежит позаботиться. Главное — культивировать пытливость ума, и тогда у нас все получится, причем не только в кризис.

Об авторах

Бекки Франкевич (Becky Frankiewicz) — президент ManpowerGroup North America и эксперт по рынку труда. До работы в ManpowerGroup возглавляла Quaker Foods North America, одну из крупнейших дочерних компаний PepsiCo.

Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, а также член Гарвардской лаборатории по предпринимательству и финансам. Автор книги «Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)».

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/835299

2020-07-28T08:04:33.770+03:00

Tue, 28 Jul 2020 18:11:00 GMT

Какие сотрудники нужны компаниям в посткризисном мире

Почему вашему бизнесу нужны не технологии, а талантливые люди

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/5t/15ox0u/original-1i16.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия