«Не стойте над душой»: почему удаленной работе не доверяют и как это можно изменить

«Не стойте над душой»: почему удаленной работе не доверяют и как это можно изменить
13 августа 2020| Шэрон Паркер Кэролин Найт Анита Келлер

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Из-за COVID-19 многим руководителям пришлось перейти на удаленное управление — а для этого требуются иные навыки, нежели для работы в офисе. Переход получился слишком быстрым, и почти никто из менеджеров к нему не готовился. В некоторых отраслях адаптация прошла легко, а некоторые, как выяснилось, не слишком подходят для удаленки, кроме того, домашняя жизнь сотрудников зачастую мешает им трудиться дистанционно. В результате для некоторых менеджеров новая работа оказалась сложнее старой — и они с ней не справляются, прибавляя стресса подчиненным.

Даже до пандемии управлять удаленным персоналом было непросто. Согласно исследованиям, руководители, не видя подчиненных, иногда сомневаются, что те вообще что-либо делают. В таком случае они могут требовать, чтобы люди постоянно были с ними на связи. Так они нарушают баланс рабочей и личной жизни сотрудников и вгоняют их в еще больший стресс.

Если проанализировать сегодняшнюю ситуацию и представить себе, с чем могут сталкиваться люди — особенно те, кому нужно содержать семью или кто испытывает финансовые трудности, — можно предположить, что некоторым не удается работать с прежней производительностью или, по крайней мере, их производительность немного меняется. Так возникает порочный круг: из-за недоверия начальник начинает заниматься микроменеджментом, что, в свою очередь, демотивирует подчиненных и приводит к дальнейшему снижению продуктивности.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы с командой собрали удаленных работников со всего мира на лонгитюдное исследование. Оно началось в середине апреля этого года и продолжается до сих пор. Мы составили анкету из 92 вопросов, чтобы выяснить, как COVID-19 влияет на работу, самочувствие и производительность труда руководителей и рядовых сотрудников. В частности мы спрашивали участников, могут ли они выбирать, когда, где и как выполнять свою работу, мешает ли работа их домашней жизни и испытывают ли они технические трудности. Мы также постарались понять, как они чувствуют себя на работе, чтобы оценить уровень вовлеченности, энтузиазма, эмоционального утомления и тревожности.

Первый опрос прошли более 1200 респондентов из 24 стран и целого ряда отраслей — от производства и науки до недвижимости, образования и финансов. Недавно мы отправили им еще по несколько анкет.

Согласно нашим первым результатам, многим руководителям нелегко дается их работа, и им бы не помешала помощь. Кроме того, как мы и предполагали, более качественный менеджмент способен улучшить самочувствие и производительность труда удаленных работников.

Неуверенность, предрассудки и недоверие к удаленным работникам 

Из 215 супервайзеров и менеджеров, принявших участие в нашем исследовании, 40% сомневались в своей способности управлять людьми, работающими из дома. 23% были категорически не согласны с утверждением «Я уверен, что могу управлять командой удаленных работников», а еще 16% — скорее не согласны. Примерно столько же менеджеров были не уверены, что cмогут мотивировать дистанционных сотрудников и координировать работу удаленной команды. Это свидетельствует о том, что руководителям не хватает уверенности при дистанционном управлении — они сомневаются, что справятся с такой сложной задачей.

Примерно такая же доля менеджеров была не уверена в качестве работы дистанционных сотрудников. 38% заявили, что те обычно работают хуже, чем офисные, а еще 22% затруднились ответить на этот вопрос (см. график ниже). Конечно, приятно видеть, что не все руководители, принявшие участие в опросе, разделяют эту точку зрения, — 40% с ней не согласились. Но то, что больше половины респондентов выразили согласие с этим утверждением или затруднились его прокомментировать, показывает, что люди все еще относятся к удаленной работе скептически.

Кроме того, многие менеджеры не были уверены в том, смогут ли дистанционные работники сохранять прежний уровень мотивированности в долгосрочной перспективе. 41% согласился с утверждением «Я не уверен, надолго ли хватит мотивации у сотрудников при удаленной работе», а еще 17% не смогли ответить на этот вопрос.

Что менеджеры думают о производительности труда удаленных сотрудников

Доля менеджеров, которые согласны / не согласны с утверждением «Удаленные сотрудники, как правило, работают хуже, чем офисные».

Негативное отношение к такой организации труда переносится и на восприятие собственных сотрудников. Немало менеджеров сообщили, что не доверяют компетентности подчиненных: почти треть (29%) усомнились, хватит ли у людей необходимых для работы знаний, а больше четверти (27%) считают, что у персонала нет ключевых навыков.

В целом картина не очень оптимистична. Значительная доля менеджеров не уверены в своей способности дистанционно управлять коллективом, недолюбливают удаленную работу и не доверяют собственным сотрудникам.

Откуда берутся неуверенность, предрассудки и недоверие

Чтобы понять, у кого и когда чаще всего возникают такие мысли, мы изучили стоящие за ними факторы. Можно было бы предположить, что чем больше у менеджера опыта удаленной работы, тем лучше он к ней относится, но оказалось, что опыт существенного значения не имеет.

Важную роль играет демография. С поправкой на ряд других факторов, мужчины чаще высказывали негативное отношение к дистанционной работе и чаще сомневались в компетентности подчиненных. Только 15% женщин-менеджеров заявили, что «испытывали сомнения в компетентности своих сотрудников на прошлой неделе», в то время как среди мужчин этот показатель составил 36%.

Кроме того, руководители, не относящиеся к категории управленцев или к представителям профессий, требующих длительной профессиональной подготовки, — то есть работающие в технической или административной сфере, — были менее уверены в своей способности управлять удаленными сотрудниками, хуже к ним относились и меньше им доверяли. 53% таких руководителей заявили, что «качество работы дистанционных сотрудников обычно ниже, чем у тех, кто трудится в офисе», в то время как среди представителей управленческих должностей так считают только 24%.

Молодые руководители тоже чаще сомневались в своей способности управлять сотрудниками, работающими из дома. 25% менеджеров до 30 лет говорили, что не могут эффективно руководить дистанционным персоналом, а среди менеджеров старше 30 лет в собственные силы не верили только 12%.

Кроме демографии, важно также, в каких условиях действовали менеджеры. Во-первых, те, кто заявил, что их организация не поддерживает гибкую работу, оказались менее уверены в своих управленческих талантах. Судя по всему, если компания действительно стремится к гибкости, она помогает руководителям (например, обучает их) и дает понять сотрудникам, что поддерживает эту практику (например, позволяет каждому выбрать удобные условия труда). И то, и другое, судя по всему, придает менеджерам уверенности в работе с дистанционными командами.

Во-вторых, руководители, которые сообщили о низком уровне своей автономности, постоянном контроле и недоверии со стороны начальства, и сами придерживались худшего мнения об удаленной работе и меньше доверяли своим подчиненным. Можно предположить, что здесь действует механизм социального обучения: менеджеры берут пример с начальства. Мы предполагаем, что если руководители не доверяют менеджеру и постоянно за ним следят, тот решает, что все начальники должны себя так вести и начинает имитировать это поведение и в собственной работе. Иными словами, они начинают считать, что от них требуется именно микроменеджмент и постоянный контроль за подчиненными.

Как это воспринимают удаленные сотрудники 

Влияет ли на сотрудников то, как менеджер относится к удаленной работе? Условия опроса не позволили нам связать между собой ответы руководителей и их прямых подчиненных, однако анализ данных, полученных от самих сотрудников, показывает, что, скорее всего, влияет.

Мы рассмотрели анкеты 617 человек, которые как минимум четыре дня в неделю работают из дома. Многие из них заявили о высоком уровне постоянного контроля: 21% сказали, что супервайзер постоянно проверяет их работу (еще 24% затруднились ответить), а 11% согласились с утверждением, что супервайзер/менеджер «пристально следит за мной и постоянно спрашивает, как идут дела» (еще 21% затруднились ответить). Большинство сотрудников, сообщивших о высоком уровне контроля, работали в сферах, связанных с технологиями (например, в продажах или на производстве). Это подтвердило наше наблюдение о том, что руководители, не относящиеся к категории управленцев или к представителям профессий, требующих длительной профессиональной подготовки, хуже относятся к удаленной работе и меньше доверяют подчиненным.

Многим сотрудникам также казалось, что начальник не верит, что они способны справиться с работой. 34% заявили, что супервайзеры «выражали недоверие к их рабочим навыкам». Примерно столько же сообщили, что начальники сомневаются в их способности справиться с работой и в наличии нужных знаний.

Еще большему количеству людей кажется, будто они постоянно должны быть на связи — например, немедленно отвечать на звонки и сообщения, даже после окончания трудового дня. Это свидетельствует о распространении культуры «постоянной доступности» при удаленной работе. Она проникла в нашу жизнь с развитием информационных технологий, в том числе мобильных телефонов.

Как удаленные сотрудники воспринимают своих менеджеров

Доля людей, которые согласились / не согласились с утверждением: «За последнюю неделю ожидалось, что я буду немедленно отвечать на сообщения или звонки».

У такой ситуации есть негативные последствия. Во-первых, регрессивный анализ с поправкой на ряд демографических факторов показал: если человек сталкивается с постоянным контролем и уверен, что начальник ему не доверяет, он будет чаще испытывать тревогу. Среди сотрудников, сообщивших о низком уровне контроля (1 или 2 по пятибалльной шкале), только 7% часто или постоянно волновались во время работы. Но среди тех, кто сообщил о высоком уровне контроля (4 или 5 по пятибалльной шкале), 49% часто или постоянно проявляли признаки тревожности. Такие последствия контроля — существенная проблема, особенно если учесть, что во время пандемии за психическим здоровьем нужно следить особенно внимательно.

Во-вторых, у тех, кто подвергается пристальному контролю и должен постоянно быть на связи, чаще происходит конфликт между домашней и рабочей жизнью. Среди сотрудников, сообщивших о низком уровне контроля, 26% считают, что их рабочие обязанности мешают домашней и личной жизни, но среди тех, кто сообщил о высоком уровне контроля, эта проблема возникает более чем у половины (56%).

Другие исследования подтверждают, что требование быть постоянно на связи усугубляет конфликт между работой и семьей. Но сейчас эти требования могут нанести еще больше вреда, ведь люди трудятся в особенно сложных условиях — например, их детям тоже приходится учиться из дома.

В-третьих, нельзя считать, что если человек работает в офисе на виду у начальства, он выполнит работу хорошо: это просто нелогично. Микроменеджмент не помогает добиться от людей максимума. Результаты нашего эксперимента подтверждают это предположение. Они демонстрируют, что если сотрудник чувствует, что ему не доверяют, то ему покажется, что он плохо справляется со своими обязанностями.

Пять решений

Опрос, проведенный нами во время пандемии COVID-19, показывает: многие менеджеры не умеют эффективно управлять удаленным персоналом — из-за этого подчиненные чувствуют недоверие и постоянный контроль со стороны начальства. Последствия плохого управления для сотрудников, их семей и всей экономики могут быть чрезвычайно серьезными, поэтому менеджерам нужно срочно развивать свои навыки в этой области. Исходя из наших исследований, мы даем следующие рекомендации.

  1. Начинайте с самого высокого уровня. Сложно требовать, чтобы менеджеры действовали не так, как их собственное начальство. Те, кто не справляется с подчиненными на удаленке, обычно тоже работают не автономно и под пристальным контролем руководителей, а также не пользуются их доверием. Значит, организации должны проводить реформы на максимально высоком уровне.

  2. Поддерживайте удаленную работу словом и делом. Нужно перейти от рассуждений о поддержке гибкой работы к действиям — например, компания может предоставить людям необходимое оборудование, ресурсы, дополнительные дни отпуска и провести для них специальные тренинги. Это поможет не только сотрудникам, работающим из дома, но и их руководителям, так как покажет, что организация действительно ценит удаленную работу.

  3. Расскажите менеджерам о пользе правильно организованной дистанционной работы. Исследования показывают, что удаленная работа может быть даже продуктивнее офисной — но ее преимущества в основном связаны с автономией, которую получают сотрудники. Если автономия невелика, а уровень контроля высок, потому что менеджер не доверяет подчиненным, то преимущества удаленки вряд ли смогут проявиться. Руководителям необходимо понять, как организовать дистанционную работу, чтобы она могла быть эффективной.

  4. Научите менеджеров давать сотрудникам свободу и не стоять у них над душой. Если вы просто скажете руководителям, чтобы те доверяли подчиненным, этого, скорее всего, будет недостаточно. Менеджерам нужно освоить новые навыки — делегирования и поддержки: это позволит им спокойно относиться к тому, что люди будут сами выбирать методы и время работы, и как результат повысит уровень мотивированности и продуктивность сотрудников и даже оздоровит их. Иногда руководители путают автономию и полное игнорирование. Однако предоставить свободу — не значит перестать общаться с людьми. При автономии частое, регулярное общение становится даже еще важнее: просто вместо того чтобы постоянно следить за сотрудниками и заниматься микроменеджментом, нужно давать им необходимую информацию, оказывать помощь и поддержку. Согласно нашему исследованию, научиться этому особенно важно тем, кто еще не считает себя профессиональными менеджерами, но уже имеет подчиненных.

  5. Научите менеджеров управлять по результатам. Управление по результатам идет рука об руку с автономией. Когда сотрудники получают право самостоятельно решать, как и когда работать, вам необходимо оценивать, устраивает ли вас результат их труда. Иными словами, менеджерам нужно больше думать о результате, чем о процессе. Доведенная до абсолюта версия такого менеджерского стиля называется ROWE (results-only work environment — рабочая среда, нацеленная только на результаты): в ней предполагается вообще не думать, где, когда и даже как работают люди, пока вам нравится результат. Метод ROWE прекрасно зарекомендовал себя в Best Buy, а затем и в других компаниях. Менеджерам, перешедшим на дистанционную работу во время пандемии, вероятно, не нужны такие крайности, как ROWE, но и они должны предоставить больше свободы сотрудникам и не мешать им работать.

Кажется, что во время пандемии COVID-19 некоторым руководителям сложно приспособиться к работе с людьми, которых они не видят. Сотрудники тоже страдают от пристального контроля и недоверия со стороны начальства. Но этим руководителям можно помочь, научив их эффективнее управлять подчиненными на расстоянии.

Об авторах

Шэрон Паркер (Sharon K. Parker) — член Австралийского исследовательского совета, профессор менеджмента в Университете Кертина и директор Центра трансформативных методов работы. Исследует в основном устройство и планирование рабочего процесса, результаты своих исследований публикует в Academy of Management Review и Annual Review of Psychology. В прошлом — младший редактор Journal of Applied Psychology, ныне — младший редактор Academy of Management Annals.

Кэролин Найт (Caroline Knight) — научный сотрудник Центра трансформативных методов работы в Институте работы будущего при университете Кертина в Западной Австралии. Исследует устройство рабочего процесса, разработку должностных обязанностей, состояние сотрудников и качество работы. Публиковалась в ряде престижных журналов. Получила докторскую степень в университете Шеффилда (Великобритания) в 2016 году.

Анита Келлер (Anita Keller) — доцент на факультете организационной психологии в Гронингенском университете. Изучает, как устройство работы влияет на поведение и состояние руководителей и сотрудников. Публиковалась в таких журналах, как Journal of Applied Psychology, Journal of Occupational Health Psychology и Journal of Organizational Behavior.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/836597

2020-08-13T16:23:36.913+03:00

Thu, 13 Aug 2020 13:38:42 GMT

«Не стойте над душой»: почему удаленной работе не доверяют и как это можно изменить

Пять советов руководителям, которые не доверяют сотрудникам, работающим удаленно

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/6a/yjh4b/original-18rj.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия