«Не стойте над душой»: почему удаленной работе не доверяют и как это можно изменить | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

«Не стойте над душой»: почему удаленной работе не доверяют и как это можно изменить

Анита Келлер , Кэролин Найт , Шэрон Паркер
«Не стойте над душой»: почему удаленной работе не доверяют и как это можно изменить
Иллюстрация: Simoul Alva

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Из-за COVID-19 многим руководителям пришлось перейти на удаленное управление — а для этого требуются иные навыки, нежели для работы в офисе. Переход получился слишком быстрым, и почти никто из менеджеров к нему не готовился. В некоторых отраслях адаптация прошла легко, а некоторые, как выяснилось, не слишком подходят для удаленки, кроме того, домашняя жизнь сотрудников зачастую мешает им трудиться дистанционно. В результате для некоторых менеджеров новая работа оказалась сложнее старой — и они с ней не справляются, прибавляя стресса подчиненным.

Даже до пандемии управлять удаленным персоналом было непросто. Согласно исследованиям, руководители, не видя подчиненных, иногда сомневаются, что те вообще что-либо делают. В таком случае они могут требовать, чтобы люди постоянно были с ними на связи. Так они нарушают баланс рабочей и личной жизни сотрудников и вгоняют их в еще больший стресс.

Если проанализировать сегодняшнюю ситуацию и представить себе, с чем могут сталкиваться люди — особенно те, кому нужно содержать семью или кто испытывает финансовые трудности, — можно предположить, что некоторым не удается работать с прежней производительностью или, по крайней мере, их производительность немного меняется. Так возникает порочный круг: из-за недоверия начальник начинает заниматься микроменеджментом, что, в свою очередь, демотивирует подчиненных и приводит к дальнейшему снижению продуктивности.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы с командой собрали удаленных работников со всего мира на лонгитюдное исследование. Оно началось в середине апреля этого года и продолжается до сих пор. Мы составили анкету из 92 вопросов, чтобы выяснить, как COVID-19 влияет на работу, самочувствие и производительность труда руководителей и рядовых сотрудников. В частности мы спрашивали участников, могут ли они выбирать, когда, где и как выполнять свою работу, мешает ли работа их домашней жизни и испытывают ли они технические трудности. Мы также постарались понять, как они чувствуют себя на работе, чтобы оценить уровень вовлеченности, энтузиазма, эмоционального утомления и тревожности.

Первый опрос прошли более 1200 респондентов из 24 стран и целого ряда отраслей — от производства и науки до недвижимости, образования и финансов. Недавно мы отправили им еще по несколько анкет.

Согласно нашим первым результатам, многим руководителям нелегко дается их работа, и им бы не помешала помощь. Кроме того, как мы и предполагали, более качественный менеджмент способен улучшить самочувствие и производительность труда удаленных работников.

Неуверенность, предрассудки и недоверие к удаленным работникам 

Из 215 супервайзеров и менеджеров, принявших участие в нашем исследовании, 40% сомневались в своей способности управлять людьми, работающими из дома. 23% были категорически не согласны с утверждением «Я уверен, что могу управлять командой удаленных работников», а еще 16% — скорее не согласны. Примерно столько же менеджеров были не уверены, что cмогут мотивировать дистанционных сотрудников и координировать работу удаленной команды. Это свидетельствует о том, что руководителям не хватает уверенности при дистанционном управлении — они сомневаются, что справятся с такой сложной задачей.

Примерно такая же доля менеджеров была не уверена в качестве работы дистанционных сотрудников. 38% заявили, что те обычно работают хуже, чем офисные, а еще 22% затруднились ответить на этот вопрос (см. график ниже). Конечно, приятно видеть, что не все руководители, принявшие участие в опросе, разделяют эту точку зрения, — 40% с ней не согласились. Но то, что больше половины респондентов выразили согласие с этим утверждением или затруднились его прокомментировать, показывает, что люди все еще относятся к удаленной работе скептически.

Кроме того, многие менеджеры не были уверены в том, смогут ли дистанционные работники сохранять прежний уровень мотивированности в долгосрочной перспективе. 41% согласился с утверждением «Я не уверен, надолго ли хватит мотивации у сотрудников при удаленной работе», а еще 17% не смогли ответить на этот вопрос.

Что менеджеры думают о производительности труда удаленных сотрудников

Доля менеджеров, которые согласны / не согласны с утверждением «Удаленные сотрудники, как правило, работают хуже, чем офисные».

Негативное отношение к такой организации труда переносится и на восприятие собственных сотрудников. Немало менеджеров сообщили, что не доверяют компетентности подчиненных: почти треть (29%) усомнились, хватит ли у людей необходимых для работы знаний, а больше четверти (27%) считают, что у персонала нет ключевых навыков.

В целом картина не очень оптимистична. Значительная доля менеджеров не уверены в своей способности дистанционно управлять коллективом, недолюбливают удаленную работу и не доверяют собственным сотрудникам.

Откуда берутся неуверенность, предрассудки и недоверие

Чтобы понять, у кого и когда чаще всего возникают такие мысли, мы изучили стоящие за ними факторы. Можно было бы предположить, что чем больше у менеджера опыта удаленной работы, тем лучше он к ней относится, но оказалось, что опыт существенного значения не имеет.

Важную роль играет демография. С поправкой на ряд других факторов, мужчины чаще высказывали негативное отношение к дистанционной работе и чаще сомневались в компетентности подчиненных. Только 15% женщин-менеджеров заявили, что «испытывали сомнения в компетентности своих сотрудников на прошлой неделе», в то время как среди мужчин этот показатель составил 36%.

Кроме того, руководители, не относящиеся к категории управленцев или к представителям профессий, требующих длительной профессиональной подготовки, — то есть работающие в технической или административной сфере, — были менее уверены в своей способности управлять удаленными сотрудниками, хуже к ним относились и меньше им доверяли. 53% таких руководителей заявили, что «качество работы дистанционных сотрудников обычно ниже, чем у тех, кто трудится в офисе», в то время как среди представителей управленческих должностей так считают только 24%.

Молодые руководители тоже чаще сомневались в своей способности управлять сотрудниками, работающими из дома. 25% менеджеров до 30 лет говорили, что не могут эффективно руководить дистанционным персоналом, а среди менеджеров старше 30 лет в собственные силы не верили только 12%.

Кроме демографии, важно также, в каких условиях действовали менеджеры. Во-первых, те, кто заявил, что их организация не поддерживает гибкую работу, оказались менее уверены в своих управленческих талантах. Судя по всему, если компания действительно стремится к гибкости, она помогает руководителям (например, обучает их) и дает понять сотрудникам, что поддерживает эту практику (например, позволяет каждому выбрать удобные условия труда). И то, и другое, судя по всему, придает менеджерам уверенности в работе с дистанционными командами.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Испытание цифрой
Линус Дахландер,  Мартин Уоллин