Действовать из будущего: как добиться успеха после пандемии

Действовать из будущего: как добиться успеха после пандемии
14 декабря 2020| Марк Джонсон Джош Сушкевич

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пока пандемия COVID-19 сотрясает мировую экономику и мешает нам жить, работать, вести бизнес, как раньше, лидеры кое-как устраняют негативные последствия кризиса по мере их появления. Но, как показывает история, сейчас необходимо также готовиться к тому, что будет потом. Авраам Линкольн, Франклин Рузвельт, Уинстон Черчилль, Нельсон Мандела и другие лидеры-визионеры не просто реагировали на сиюминутные угрозы, возникавшие на их пути, но также заглядывали за темный горизонт. Они руководствовались своим видением светлого будущего, которое наступит, когда трудности будут преодолены, и в соответствии с ним направляли других людей.

Видение особенно остро необходимо во время такого всеобъемлющего и системного кризиса, как текущий. Изменения, которых в нормальной обстановке можно было ожидать в течение пяти лет, могут наступить за несколько недель или месяцев. Переход к дистанционному обучению, удаленное медицинское обслуживание, онлайн-шопинг, востребованность цифровых мультимедиа — эти и другие тенденции резко набрали темп. Мировые цепи поставок разорваны. Медицинское обслуживание, вероятно, изменится настолько, что введение Obamacare десять лет назад покажется явлением рядовых масштабов. Многие из ваших корпоративных клиентов могут закрыться. Миллионы потребителей остались без работы. Вероятно, некоторые из фундаментальных принципов, на которых основана текущая модель вашего бизнеса, уже опровергнуты (или могут быть опровергнуты в ближайшем будущем).

Другими словами, бизнес-среда, в которой вы окажетесь, когда эпидемия закончится, — а это может произойти в 2021 году или позднее — может оказаться очень непохожей на ту, какой она была до начала этого кризиса.

Нужно начинать готовиться прямо сейчас. И чтобы сделать это правильно, нужно долгосрочное видение того, кем вы надеетесь стать через пять или даже десять лет. Оно станет для вас путеводной звездой, ориентиром и опорой для осмысления планов на короткий и средний срок. Возможно, нам пока трудно это увидеть, но сейчас прорастают семена следующего мощного роста. Подумайте о том, что 20 лет назад Apple увидела возможность для создания iPod и iPhone и начала планировать их разработку, когда ее компьютерный бизнес столкнулся с огромными трудностями из-за краха доткомов.

Конечно, никто из нас не пророк (даже Стив Джобс им не был), иначе мы избежали бы этой передряги. Но хотя вы не способны с идеальной точностью предсказать, что будет, вы можете гораздо яснее, чем думаете, представить, кем вы можете и должны стать, составить план, чтобы этого добиться, и затем воплотить его в жизнь. Вот изобретенный нами процесс, позволяющий это сделать (в соответствии с его описанием в нашей новой книге «Lead from the Future» (Управляй из будущего — прим. ред.)).

Уделяйте время осмыслению будущего. В идеале в ближайшие несколько месяцев нужно посвящать около 10—20% времени анализу и осмыслению того, какой вы хотите увидеть свою организацию, когда кризис завершится. Конечно, эти устремления должны соответствовать вашему долгосрочному видению.

Так как прямо сейчас у лидеров много неотложных задач, они могут поддаться соблазну переложить ответственность за такого рода обдумывание на других, однако критически важно, чтобы генеральные, финансовые и технические директора и другие ключевые управленцы — люди, принимающие основные решения о распределении ресурсов, — сделали эту работу сами.

Задайте себе вопрос, что, скорее всего, изменится у ваших потребителей, на рынках и в операционной среде, а что останется прежним. Сосредоточьтесь на том, что понадобится вашим потребителям, как вы будете удовлетворять эти новые и меняющиеся нужды, оцените востребованность ваших товаров и услуг и общие возможности вашей компании.

Спросите себя, насколько стойким окажется ваш основной бизнес в свете этих перемен. Обдумайте и угрозы, и возможности, определите, что в вашем портфеле перестанет быть важным и что нужно продать или закрыть, наметьте возможности для ускорения подготовки новых товаров и услуг, обещающих рост.

Разработайте стратегию движения из вашего воображаемого будущего в сегодня. Двигаясь в обратном направлении, проложите дорогу от ваших долгосрочных устремлений к среднесрочным (фокусной точке вашего посткризисного планирования), а затем к сегодняшнему дню. Начиная с конца, разметьте этот путь рядом вех, расположенных через равные промежутки времени. Начать с будущего и двигаться назад нужно потому, что это (1) позволяет вам «с чистого листа» описать, кем вы можете стать без особой оглядки на то, как вы действуете сейчас, (2) заставляет вас мыслить конкретно, в долларах и центах, а значит, (3) помогает вам понять, каким инвестициям нужно отдать приоритет.

Чтобы понять на примере, как это работает, представьте, что вы ректор университета. Вы знаете, что онлайн-обучение будет важной частью вашего будущего, и инициировали введение новых моделей, идеально сочетающих в себе дистанционные и очные предложения. Наступление этого будущего — уже назревавшего до кризиса, а теперь рвущегося в прайм-тайм, — ускорилось. Сделайте шаг назад от безумного переноса программ текущего года в онлайн (что было великолепным подвигом, без сомнения) и представьте, что вы предложите в начале нового учебного года осенью 2021 года.

Затем спросите себя, что должно произойти и когда, чтобы этот переход состоялся наилучшим образом. Потребуется введение новых систем, составление программы, увязка их с традиционными предложениями, обучение и привлечение сотрудников. Возможно, вы сможете выполнить все этапы силами вашего университета, или, может быть, вам потребуется партнерство с разработчиком ПО или покупка какого-то готового решения. Текущий учебный год — отличная возможность испытать ключевые элементы предполагаемой будущей программы.

Приготовьтесь учиться и менять курс. Так как ваша рабочая среда быстро меняется, обязательно измеряйте и отслеживайте свой прогресс. Сначала вы будете работать, руководствуясь предположениями. По мере их проверки в реальном мире вы получите больше данных и опыта, подтверждающих или опровергающих ваши оценки. На основании усвоенных уроков, подправьте и свое видение, и свою стратегию.

Продвигаясь к своим среднесрочным и долгосрочным целям, обязательно будьте внимательны к явным и едва заметным сигналам. Потребуется некоторая степень смирения, потому что придется, возможно, отказаться от части своих убеждений, если те не выдержат испытания реальностью. Быстрота и маневренность критически важны. Нужно быстро учиться, постоянно корректируя план действий и подстраиваясь. Делая это, вы также будете возвращаться к своему видению и продолжать его формировать.

Сплотите свою команду вокруг вашего видения. Вашим сотрудникам и окружению придется пойти на жертвы, так что важно, чтобы они верили в ваше видение светлого будущего, которого они могут добиться. В идеале вам нужно долгосрочное видение того, кем вы хотите стать, которое было бы вдохновляющим, осмысленным и относительно стабильным, по сравнению с нынешними американскими горками. Хотя бизнес может преуспеть без четкой миссии, есть тесная взаимосвязь между миссиями и рентабельностью.

В 2019 году наша фирма Innosight определила 20 международных компаний, добившихся самых впечатляющих трансформаций за последние десять лет. Мы обнаружили, что их общий знаменатель — четкое закрепление высшей цели их деятельности. Siemens, например, недавно взяла на себя миссию служить обществу. Китайская компания Tencent объявила, что намеревается создавать «технику во благо общества». Датская Ørsted превратилась из газовой компании-неудачницы в суперсовременную ветроэнергетическую компанию, повысив свою прибыль до $3 млрд в год. Долгосрочное видение Ørsted, согласно которому она должна стать зеленой компанией, не только вдохновляет ее сотрудников усерднее работать, но и помогает ее руководителям не отступаться от выбранной стратегии.

Невозможно переоценить серьезность нынешнего кризиса. Многим пришлось бороться за выживание. Буквально всем приходится адаптироваться в масштабах, сопоставимых с переводом экономики на военные рельсы. Вам может казаться, что вы просто не способны выкроить время на то, чтобы осмыслить будущее и проложить стратегический путь к нему. Однако лидеры, которые день за днем руководят людьми в соответствии со своим видением, выйдут из кризиса с компаниями, которые окажутся сильнее и устойчивее, чем до него.

Об авторах

Марк Джонсон (Mark W. Johnson) — один из основателей и старший партнер консалтинговой компании Innosight и автор книги «Lead from the Future» (HBR Press, 2020).

Джош Сушкевич (Josh Suskewicz) — партнер Innosight и соавтор книги «Lead from the Future» (HBR Press, 2020).

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/850820

2020-12-14T11:34:38.462+03:00

Mon, 14 Dec 2020 08:34:38 GMT

Действовать из будущего: как добиться успеха после пандемии

Как создать сильные и устойчивые компании благодаря нынешнему кризису

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/9p/oogd4/original-vzf.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия