Как оставаться оптимистом, когда вокруг всё ужасно | Harvard Business Review Russia
2020: Уроки стойкости

Как оставаться оптимистом, когда вокруг всё ужасно

Билл Тейлор
Как оставаться оптимистом, когда вокруг всё ужасно
Fuse/Getty Images

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

В такие непростые времена трудно быть оптимистом. Смертность от COVID-19 по-прежнему высока. Новых рабочих мест в экономике все так же мало. Многие наши коллеги и дети «дошли до предела» из-за пандемии: они устали от стресса, измотаны и раздражительны. Неудивительно, что недавно на первой полосе газеты The Wall Street Journal, публикующей хроники борьбы компаний и университетов с последствиями пандемии, вышла статья о кризисе в организации несколько иного рода — в клубе Optimist International, существующем уже 110 лет и открывающем отделения по всему миру. Когда-то он насчитывал 190 тыс. участников, сегодня — только 60 тыс., но лидеры не сдаются и неизменно верны своему главному принципу. «Если оказываешься на самом дне, оттуда есть только один путь — наверх», — напоминает руководительница одного из отделений этой организации. По ее собственному признанию, она уже снова почувствовала оптимистичный настрой.

Нам всем важно снова почувствовать оптимистичный настрой. Прославленный теоретик лидерства Джон Гарднер, чьи идеи вдохновляли не одно поколение руководителей, говорил, что положительные изменения редко начинаются со слепой веры или наивности, но они не начинаются с отчаяния или пораженческих настроений. «Первая и главная задача лидера — никогда не терять надежду, — писал он в трудном и нестабильном 1968 году. — Нужно верить в себя и в свое будущее, но не нужно думать, что в жизни все просто».

Можно сказать, лидеры помогают тем, кто рядом с ними, быть реалистами — и оптимистами. Но как вам — как руководителю компании или команды — поддержать боевой настрой коллег, когда всем сейчас так трудно? Как не терять надежды, когда все кажется безнадежным? Вот четыре совета на основе идей ведущих специалистов в области теории организаций, управления инновациями и даже медитации, которые, я надеюсь, помогут вам составить более позитивную картину будущего.

Добивайтесь четкого исполнения поставленных задач, но оставляйте место для «организационного безрассудства»

В такие сложные времена, как сейчас, невозможно добиться успеха без тяжелой каждодневной работы. Мы прилагаем много усилий в поиске решений для обеспокоенных клиентов, во взаимодействии с уставшими от стресса коллегами и выстраивании баланса между работой и личной жизнью.

Но за сосредоточенностью на деталях организационных вопросов нельзя забывать о силе воображения и мозговом штурме — и о том, что знаменитый профессор школы бизнеса Стэнфордского университета Джеймс Марч назвал «организационным безрассудством». В своей основополагающей статье «Footnotes to Organizational Change» («Заметки об организационных изменениях» — прим. ред.) он пишет, как наиболее успешные лидеры находят баланс между «очевидно рациональными процессами изменений» — например, тщательным планированием и четким ведением проекта, и свободным распределением времени, экспериментированием, витанием в облаках, то есть «некоторыми составляющими безрассудства», которые, может быть, «сложно обосновать», но которые важны для системы инноваций в целом.

Поиск этого баланса сегодня важен как никогда не только для нормального функционирования организации, но и для эмоционального благополучия команд. Человеку трудно сохранять позитивный настрой, если нет возможности для игры.

Предложите каждому стать частью решения и дайте возможность менять ситуацию к лучшему

Более 10 лет назад Сара Сарасвати опубликовала знаковое исследование о том, как на самом деле добиваются результатов новаторы и предприниматели. Согласно мифологии, отмечала она, успешные инноваторы предсказывают будущее, которого не видят другие, разрабатывают четко продуманный план, как воплотить свое видение в реальность, и привлекают необходимые для этого финансовые и человеческие ресурсы.

На деле же главные проводники изменений в большинстве случаев для начала определяют, «кто они» (обозначают свои «характерные черты, предпочтения и способности»); задействуют то, «что они знают» (свою «подготовку, знания и опыт»); и подключают тех, «кого они знают» (свои «социальные и профессиональные связи»). Она сравнивает этот подход с принципом «синицы в руках». Если им руководствоваться, по ее словам, запуск нового проекта или шаг к каким-то улучшениям «уже не является невероятно рискованным героическим поступком. Это лишь действие в пределах возможного с учетом ограничений в ваших обычных обстоятельствах».

Как говорил Теодор Рузвельт, «делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть» — направляя коллег таким же образом, руководители помогают им почувствовать в себе силы что-то менять и благодаря этому обрести оптимизм.

Не занимайтесь только новыми идеями — укрепляйте личные отношения

В такие беспрецедентно сложные времена вполне естественно испытывать искушение сделать ставку на революционные идеи: на цифровую трансформацию, переосмысление продукта, перестройку организации. Слишком часто при этом лидеры, увлеченные образами будущего, упускают из виду человеческий и эмоциональный контакт, который помогает их команде держаться и не терять настрой.

Шэрон Зальцберг, один из ведущих экспертов в области медитации, работает со специалистами «помогающих» профессий, преподавателями и социальными активистами, стремящимися делать благое дело и вносить свой позитивный вклад. Она призывает лидеров в этих сферах сосредоточить свои усилия в первую очередь в пределах своей личной зоны влияния в радиусе метра вокруг себя — сконцентрироваться на работе с клиентами, пациентами, сотрудниками и командами. «Немногие из нас обладают такой силой, упорством, даром убеждения и харизмой, чтобы в одночасье переменить что-то в мире, — говорит она. — Та часть реальности, на которую мы в большинстве случаев можем попытаться повлиять, это наше непосредственное окружение».

Чтобы противостоять натиску негатива, не пропускайте ни одной позитивной новости

Специалисты в области психологии не во всем бывают единодушны, но есть практически непререкаемое мнение, которое разделяют едва ли не все из них: человеку свойственно более живо реагировать на плохие события и отрицательные эмоции, чем на хорошие и положительные. Чтобы помочь команде сохранять оптимистичный настрой, руководителям советуют (пусть даже преувеличенно) подчеркивать обнадеживающие сюжеты и положительные изменения.

По оценке психолога-исследователя Роберта Баумайстера, «нужны четыре хорошие новости, чтобы перевесить одну плохую». Так что открывайте (виртуальную) бутылку шампанского всякий раз, когда команда достигает важного результата. Проводите с отделом мероприятия в Zoom по поводу каждого нового привлеченного клиента. Делайте информационные рассылки с перечислением положительных новостей, чтобы команде было легче отойти от неудач. И к себе относитесь точно так же. «Вместо того чтобы расстраиваться из-за саркастического комментария в соцсети, прокрутите ленту вниз и перечитайте четыре хвалебных отклика», — рекомендует Баумайстер.

Сейчас непросто сохранять бодрость и хорошее расположение духа. Можно надеяться, что предложенные четыре совета помогут вам и вашим коллегам не терять оптимизма. Если этого не будет достаточно, вы всегда можете войти в состав Optimist International. Вроде бы в организации есть места для новых участников.

Об авторе

Билл Тейлор (Bill Taylor) — один из основателей журнала Fast Company, автор книги «Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways».

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

советуем прочитать
Вредоносные начальники
Манфред Кетс де Врис
Утомленные инновациями
Мокер Мартин,  Росс Жанна