«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы

Марк Мортенсен , Эми Эдмондсон
«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы
Иллюстрация: Cactus Creative Studio/Stocksy

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Согласно нашей внутренней политике, сотрудники должны приходить в офис раз в неделю. Теперь они организуют собрания команды на 15 человек. Думаю, некоторые чувствуют себя комфортно, но только не я: у меня дома маленькие дети, и мы стараемся быть очень осторожными. Но я не могу об этом сказать».

— Из частной беседы с руководителем в глобальной компании по производству продуктов питания

[Коллеге, работающему из дома] «Нам тебя здесь не хватает. Многие уже приходят в офис, очень приятно, когда вокруг люди».

— Комментарии в чате виртуальной команды

Из-за пандемии рабочий ландшафт значительно изменился и много внимания стало уделяться более заметным аспектам удаленной работы, например проблемам дистанционных команд и управления ими (в том числе снижению доверия и изменениям в распределении сил). Но на эффективность гибридной работы может в значительной степени влиять менее заметный фактор. Как следует из приведенных выше цитат, чтобы определиться с организацией работы в будущем и справиться с неизбежными опасениями сотрудников, руководителям необходимо уделить особое внимание одному из главных факторов, предопределяющих эффективность команд, — психологической безопасности.

Как новые формы работы влияют на психологическую безопасность

Известно, что психологическая безопасность — уверенность в том, что можно высказывать свое мнение без опасений быть наказанным или униженным, — важнейший определяющий фактор принятия высококачественных решений. Она важна также для здорового взаимодействия в коллективе, нормальных межличностных отношений, инноваций и более эффективной реализации проектов в организациях. Работа Эми Эдмондсон демонстрирует, как сложно установить и поддерживать психологическую безопасность даже в самых однозначных, объективных и критических контекстах (например, когда необходимо, чтобы члены операционной бригады не молчали — во избежание хирургического вмешательства ошибочной локализации, или чтобы сотрудники поправляли CEO прежде, чем он представит неточные данные на публичной встрече, — оба случая являются реальными примерами отсутствия психологической безопасности, о которых мы узнали из интервью). К сожалению, в условиях удаленной и гибридной работы с психологической безопасностью все намного сложнее.

Когда речь идет о психологической безопасности, руководители традиционно уделяют основное внимание честности и разногласиям, касающимся содержания работы. Проблема в том, что по мере того, как границы между работой и жизнью все больше стираются, решения о распределении обязанностей, расписании и координации работы необходимо принимать с учетом личных обстоятельств сотрудников, а это уже совершенно новая область.

Для одного сотрудника решение о графике работы из дома может быть обусловлено необходимостью проводить время с овдовевшим родителем или помогать ребенку, испытывающему трудности в учебе. Для другого оно может зависеть от проблем со здоровьем (о которых так отчетливо напомнила пандемия коронавируса) или от не связанных с работой интересов (как, например, в случае одного молодого специалиста, спортсмена олимпийского уровня). Некоторые сотрудники нам рассказывали, что с ними не считаются при обсуждении баланса рабочей и личной жизни, потому что у них нет семьи и детей — и им часто говорят, что они счастливчики без проблем. Вести психологически безопасный разговор о совмещении рабочей и личной жизни непросто, так как эти темы затрагивают важнейшие аспекты личности, ценностей и выбора сотрудников. И подобные разговоры становятся одновременно более личными и — в свете возможной предвзятости — более рискованными с юридической и этической точки зрения.

Мы не можем продолжать действовать как раньше

Раньше мы разделяли «рабочие» и «нерабочие» вопросы, и о последних руководители могли не задумываться. Однако за прошедший год многие убедились, что когда-то запретные темы, например уход за ребенком, уровень комфорта людей из группы риска или проблемы, с которыми сталкиваются супруги или другие члены семьи, все чаще требуют совместных решений руководителя и сотрудника о том, как структурировать и планировать гибридную работу.

Заманчиво думать, что, вернувшись в офис, мы сможем снова отделить рабочие дела от личных, однако увеличение доли удаленной работы означает, что в долгосрочном плане это нереалистичное и неработоспособное решение. Организации, которые не изменят свой подход, будут вынуждены оптимизировать крайне сложные задачи составления расписания и координации работы, так как будут иметь неполную — или даже неверную — информацию. Не забывайте, что гибридная среда умножает и усложняет функции руководителей: им приходится решать те же вопросы координации рабочего потока, что и в прошлом, плюс координировать сотрудников с непредсказуемым графиком.

Стратегии для руководителей

Давайте начнем с того факта, что причины, по которым руководители избегают подробностей личной жизни своих сотрудников, остаются теми же, что и всегда, и не теряют своей актуальности и важности. Обмен личной информацией связан с реальным и значительным риском, если учесть юридические ограничения, касающиеся личных вопросов, потенциальной предвзятости и желания уважать частную жизнь сотрудников. Таким образом, решение не может заключаться в требовании раскрывать больше личной информации. Руководители должны создать среду, побуждающую сотрудников говорить об обстоятельствах, имеющих отношение к составлению графика или выбору места работы, и позволять им делать выбор, устраивающий их и удовлетворяющий потребности команды. Они отвечают за то, чтобы сотрудникам было безопасно поднимать более широкий круг вопросов, касающихся баланса рабочей и личной жизни. Сегодня психологическая безопасность необходима для того, чтобы сделать возможными продуктивные разговоры на новой, сложной (и потенциально напряженной) территории.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как правильно слушать собеседника
Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман
Фатальная утечка
Ракшенко Лилия