Герои нового времени: что делать с ними, когда кризис закончится | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

Герои нового времени: что делать с ними, когда кризис закончится

Даниган О’Кифф , Джеймс Аллен
Герои нового времени: что делать с ними, когда кризис закончится
Фото: Mint Images/Getty Images

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.

По мере выхода из кризиса, вызванного пандемией COVID-19, многие руководители высшего звена из лучших побуждений спешат вернуть все системы в прежнее состояние и восстановить привычные порядки. Они хотят, чтобы организация вернулась к «нормальной» ситуации и работала, как до COVID-19.

В компаниях появились новые герои, которые предложили свой опыт и действовали быстро, когда это было необходимо. Они смогли приспособиться и работать в новом темпе — и тем самым помогли организациям быстро адаптироваться к сложным и жестким обстоятельствам. Многие из них успешно преодолевали бюрократические препоны, связывались с нужными людьми и решали проблемы в режиме реального времени, невзирая на иерархии и стандартные процедуры.

В течение последнего года мы анализировали уроки лидерства, полученные во время пандемии, на примере 850 CEO из 35 стран. Можно отметить некоторые очевидные тенденции: многие руководители были очень удивлены и вдохновлены тем, как спокойно сотрудники реагировали на проблемы, вызванные кризисом, демонстрируя находчивость, преданность и творческий подход. У новых героев есть кое-что общее — склонность к действию и готовность учиться на практике.

Сейчас для CEO наступил момент истины, определяющий многое для их карьеры. Кто-то желает вернуться к норме, другим важно сохранить новые методы работы, и расхождение между этими позициями становится все более заметным. Согласно опросу компании Bain, 65% сотрудников обеспокоены, что вызванное пандемией ощущение неотложности исчезнет. Новые герои рискуют затеряться в организационной иерархии, существовавшей до кризиса. И прочные рабочие отношения, сложившиеся у них с высшим руководством в период пандемии, тоже могут остаться в прошлом вместе с неприятными воспоминаниями о сложных временах.

Многие из сотен историй о героях пандемии, которые нам доводилось слышать во время нашего исследования, можно поделить на две категории — и на их основе можно вывести два наглядных урока для CEO о выстраивании новой культуры, поддерживающей и усиливающей позиции самых важных членов их организаций.

Урок №1. Выход за пределы матрицы

Мы слышали множество историй о командах высшего руководства, которые знали, что нужно делать, — и давали своим командам возможность действовать. Эти CEO признали, что, если они хотят более эффективно управлять бизнесом, наращивать скорость и укреплять доверие, им нужно не мешать командам, находящимся ближе всех к клиентам, и дать им больше свободы.

«Мы поняли, что важно создавать условия и возможности, чтобы команды могли выполнять свою работу и придумывать, как адаптироваться к быстрым изменениям в связи с COVID-19 и к мерам, принимаемым правительством», — говорит Джон Санта Мария, CEO компании Coca-Cola Femsa в Мексике.

Теперь CEO важно не растерять энергию, которую организация наработала во время пандемии, и многие понимают, что все более настоятельным становится извечный вопрос: как компаниям разработать конкурентную стратегию, которая существует не только для совета директоров, но и реализуется в повседневных практиках на местах?

До пандемии ответом была матрица. В иерархической модели высшее руководство обычно занималось микроменеджментом, возникали разрозненные структуры, и отделы организации были удалены от происходящего при непосредственном взаимодействии с клиентами. Повсюду в организации голоса иерархии нашептывали, что операционная деятельность не престижна, что, делая карьеру, люди двигаются дальше от клиентов и ближе к CEO.

Матрица работает медленно и негибко. Она заглушает голоса клиентов и персонала, работающего с ними. Она изолирует ресурсы различных отделов. Да, лидеры должны спрашивать с команд за результаты, но для этого не требуется их постоянного присутствия.

Чтобы выйти из матрицы по окончании пандемии, некоторые CEO меняют структуру своих организаций по образу и подобию команд «Формулы-1». Герои, решавшие неотложные задачи во время пандемии, — это пилоты, и основная роль принадлежит им, а не менеджерам. Каждый круг представляет собой клиентский опыт, где они могут выиграть или проиграть. Механики поддерживают пилотов, действуя в соответствии с известными, отработанными процедурами и избегая отклонений от них. И, конечно, скорость имеет значение.

В компании Swiggy, ведущей платформе по заказу и доставке еды в Индии, место пилота занимают лидеры команд по доставке из ресторанов. Они отвечают за привлечение владельцев подходящих ресторанов и подходящих клиентов, а также за создание команды курьеров. Они сами решают, как удовлетворить потребности всех трех групп, их основная цель — обеспечить прекрасный клиентский опыт. Отдел оценки потребительской лояльности Swiggy выполняет функцию группы механиков, обеспечивая поддержку лидерам команд. В его задачи входит ежедневная обратная связь и анализ данных — с их помощью команды могут определить, какие кратко- и долгосрочные действия могут порадовать клиентов или решить проблемы.

«Наша система допускает большую свободу, и это дает нам скорость. Но есть и явные ограничения. И это дает нам скорость и масштаб», — говорит главный исполнительный директор Swiggy Вивек Сандер.

Применение структуры и механизмов работы в стиле «Формулы-1» требует от руководителей высшего звена значительных изменений, так как они должны предоставить своим командам новую степень свободы и установить новый уровень доверия. Этот процесс поначалу может быть некомфортным, но преимущества оправдывают все неудобства.

Урок №2. Развитие идей героев

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Темперамент организации
Чепкасов Игорь
Джон Чемберс. Cisco: чувство будущего
Стюарт Томас,  Фрайер Бронуин