Вы хотите выжить или добиться успеха? | Harvard Business Review Russia
20-21: Уроки стойкости

Вы хотите выжить или добиться успеха?

Ванесса Ахтар , Гаурав Гупта , Джон Коттер
Вы хотите выжить или добиться успеха?
Фото: Roine Magnusson/Getty Images

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.

Наша коллега, с которой мы работаем, CEO одной из компаний, недавно заметила: «На самом деле COVID-19 даже помог нам — мы наработали новые практики, и они лучше тех, которые существовали у нас до пандемии. Не хочу все это потерять, когда пандемия закончится. Что же нам делать?»

Многие подписались бы под этим вопросом. Пандемия COVID-19 заставила всех нас адаптироваться, но в то же время многим кажется, что эта ситуация абсолютно аномальна, и ее нужно просто перетерпеть, чтобы потом вернуться к «новой норме», в которой почти не останется места переменам, неопределенности и дестабилизации.

Однако все указывает на то, что новая норма будет заключаться как раз в росте волатильности и сложности, а также постоянных быстрых изменениях. Значит, нужны новые способы стимулировать реформы в организациях и вовлекать сотрудников в сбор инсайтов, поиск решений и лидерство.

Мы разработали новый метод, основанный на инновационной науке, изучающей перемены. Этот метод может оказаться полезен для создания более гибких и адаптивных организаций. Он основан на трех главных направлениях исследований: структура современной организации и ее ограничения (в ее центре стоит менеджер, и она заточена на максимальную надежность и эффективность), исследования лидерства и успешных реформ организации, а также исследования «природы человека», нашего сопротивления изменениям и способности меняться.

Разница между выживанием и успехом

Многие типы изменений вызывают у нас сопротивление, но в то же время нами движет любопытство, и от природы мы склонны искать новое. Разница между этими двумя механизмами — сопротивления и стремления к изменениям — прописана в нейрофизиологических процессах организма. Эволюция создала в мозге систему из двух каналов, которая и определяет нашу реакцию на перемены. Канал «выживание» включается, когда мы сталкиваемся с угрозами; он отвечает за эмоции страха, беспокойства и стресса. Эти триггеры активируют симпатическую нервную систему и в идеале должны направлять все наше внимание на новую угрозу. И напротив, канал «успех» включается, когда мы сталкиваемся с новыми возможностями, и ассоциируется с эмоциями радости, увлеченности, возбуждения и энтузиазма. Он активирует парасимпатическую нервную систему, мы начинаем мыслить шире и работать по-новому.

Для создания быстрых и продуктивных изменений важно не перегревать канал «выживание» и подключить канал «успех» у достаточного количества сотрудников, и это приведет к росту инноваций, адаптации и лидерства.

Из историй последнего времени об изменениях в компаниях мы извлекли один главный урок: нам нужно больше лидерства, и важно, чтобы многие активнее брали на себя эту роль. Лидерство — не как должность, а как модель поведения — поможет справиться с вызовами современности и разобраться с переменами. Нужно перестроить современную организацию и создать среду, которая способствует автономности, вовлечению и лидерству.

Относительное преобладание канала «выживание» и концентрация на надежности и эффективности в традиционных управленческих структурах — все это приводит к тому, что организации обычно перегревают канал «выживание» и недостаточно задействуют канал «успех». Чтобы быстро менять курс, организациям нужны лидеры, которые способны убавить мощность перенапряженного канала «выживание» и усилить канал «успех» у себя и своих сотрудников.

Как смягчить реакцию «выживание»

Традиционный подход к управлению изменениями — с его дедлайнами, бюджетами, оценками влияния, документацией, массовыми коммуникациями и менеджерским контролем — призван снизить сопротивление и стимулировать принятие нововведений. Эти практики могут помочь вам избавиться от препятствий и решить проблемы, но в то же время они могут переключить людей в режим «выживание», из-за того что сотрудникам будет казаться, что они «должны» что-то сделать. Рекомендуем лидерам использовать следующие приемы, чтобы снизить активность режима «выживание», который вызывает у людей страх, беспокойство и стресс.

1. Убрать лишний шум

Менеджеры и сотрудники получают все больше практически полезной информации, но еще сильнее растет количество «шума», который их лишь отвлекает. Из-за этого сложнее выделить нужную информацию и принять хорошее решение, а кроме того, это переключает команду в режим «выживания». Таблицы, ежемесячные изменения бюджета, опросы об удовлетворенности клиентов и многие другие продукты работы бизнеса могут содержать информацию, которую сотрудники воспримут как угрожающую. В таком случае они не смогут концентрироваться на главных приоритетах, разрабатывать инновации или выдвигать новые идеи.

Чтобы убрать шум, руководители должны спросить себя: какие из отчетов, которые мы отправляем сотрудникам, на самом деле им не нужны? Что мы продолжаем делать просто по инерции, потому что делали всегда? Какие метрики избыточны или приносят лишь незначительную пользу? Как часто на самом деле нам нужны встречи, отчеты и другие регулярные активности?

Невероятно, сколько шума можно убрать, если просто подумать и оценить, насколько эффективно какое-то действие решает проблему и не переводит ли оно сотрудников в режим «выживания». Если переводит, то такое действие стоит оставить только в том случае, если оно действительно помогает справляться с настоящей угрозой.

2. Избавьтесь от лишней неопределенности

Неопределенность запускает режим «выживания» даже сильнее, чем известные угрозы. Естественная реакция на угрозу — сделать все, чтобы от нее избавиться. Но от неопределенной угрозы избавиться сложно, поэтому мы надолго застреваем в состоянии «выживания». Таким образом, одна из главных задач для лидера — при любой возможности снижать неопределенность.

Многие лидеры думают, что лучше не сообщать сотрудникам ничего, чем сообщить только часть информации, но этим они лишь заставляют подчиненных зря волноваться или портят свою репутацию лидеров. Люди от природы склонны везде искать угрозы, поэтому сотрудники будут заполнять пробелы собственными предположениями, ошибаясь или придумывая самое худшее, что, в свою очередь, вызовет у них еще большую тревожность и концентрацию на режиме «выживание». Четко рассказывайте, что вам известно, что неизвестно, какие вы принимаете меры и каких ждете результатов. Это даст людям больше контекста и поможет устранить необоснованный страх и тревожность.

Как переключиться в режим «успех»

Убавив мощность канала «выживание», вы освобождаете пространство для режима «успех» и связанного с ним положительного, лидерского поведения: вовлеченности, инициативности, нацеленности в будущее, инноваций и совместной работы. Многие сотрудники могут проявлять лидерское поведение только в том случае, если каналы «успеха» будут активированы. Для этого используйте следующие приемы:

1. Думайте не только об угрозах, но и о возможностях

За исключением отдельных динамичных предпринимательских сегментов в большинстве организаций почти не обсуждают новые возможности. Лидеры зачастую стимулируют реформы методом «горящей платформы», используя срочный, угрожающий кризис в качестве повода и поворотной точки. Такая мотивация основана на страхе: она может подтолкнуть сотрудников к первоначальным действиям, но выключает режим «успеха». «Горящая платформа» может быть полезна в ситуациях, когда нужно поднажать и провести короткую авральную работу, но не годится для случаев, когда успех зависит от новых идей или новых способов работы. В таких случаях мотивация должна быть основана на энтузиазме и желании достичь результата.

Чтобы постоянно искать возможности, даже после неудач, нужно хорошо понимать ситуацию. С какими проблемами сталкивается организация и чего можно добиться посредством инноваций? Какие потребности покупателей, работодателей, сообществ, поставщиков или акционеров остаются неудовлетворенными? Что случится, если эти потребности так и не будут удовлетворены? Чтобы активировать режим «успех» и помочь сотрудникам видеть новые возможности и реагировать на них, найдите ответ на эти вопросы и активно рассказывайте о новых возможностях. Рассказывайте о мечтах, возможностях и о последних новинках — тогда вы вдохновите не только ум, но и сердце сотрудников, и они станут вовлекаться в работу добровольно, а не только потому, что они что-то кому-то «должны».

2. Отмечайте прогресс

Классическая система менеджмента предусматривает множество отчетов и сводок о ходе работы — в первую очередь для того, чтобы оценивать результаты, определять пробелы и принимать меры в случае ошибок. Но она не предусматривает возможностей порадоваться успеху — а радоваться успеху тоже необходимо, чтобы убеждать скептиков и избавляться от препятствий к внедрению изменений. Отмечайте важные рубежи или удачные пилотные проекты, рассказывайте о них и поощряйте сотрудников — такой заряд позитивной энергии поможет вам поддержать реформы. Создайте среду, в которой поощрения станут заметными и регулярными, — это поможет вам запустить радар поиска возможностей и облегчит переход в режим «успех».

3. Делегируйте контроль

Один из самых ясных результатов наших исследований заключается в следующем: успешные проекты реформ быстро вовлекают людей и пользуются широкой поддержкой среди сотрудников. Люди намного больше ценят то, над созданием чего они сами работали. Этот феномен, который часто называют «эффектом Ikea», хорошо описан в психологической литературе. В среде, в которой лидеры больше делегируют и поощряют сотрудников, те чаще проявляют лидерство и инициативу, потому что они сильнее заинтересованы в достижении результата.

Если дать людям возможность действовать, то они будут не просто больше стараться принять правильное решение, но и подходить к задачам как к возможностям: с точки зрения «хочу», а не «должен». У них будет включаться канал «успех» и соответствующие ему положительные эмоции — гордость и чувство цели.

Главная задача для людей, компаний и общества в целом — научиться адаптироваться достаточно быстро, чтобы справиться с растущей неопределенностью и сложностью. Во время пандемии COVID-19 c этой задачей столкнулся сразу весь мир. От того, как с этой задачей справится ваша организация, может зависеть качество жизни многих тысяч людей. Если действовать по-новому и воспринимать лидерство как модель поведения, которую может избрать каждый, вы сможете лучше адаптироваться к быстрым переменам и создать рабочие места (и сообщества), которые действительно помогут людям добиться успеха.

Об авторах

Джон Коттер (John P. Kotter) — автор бестселлеров, удостоенный наград теоретик бизнеса и менеджмента, предприниматель и почетный профессор кафедры лидерства им. Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. Его мысли, его книги и его компания Kotter помогают лидерам в эпоху все более стремительных изменений. Соавтор книги «Change» о создании устойчивых изменений в организациях в нашем ускоряющемся мире, о новых возможностях и вызовах и умении обратить их на пользу процессу.

Ванесса Ахтар (Vanessa Akhtar) — директор Kotter. Работает над самыми сложными проектами трансформации компаний и продвижения исследований и разработок. Соавтор книги «Change» о создании устойчивых изменений в организациях в нашем ускоряющемся мире, о новых возможностях и вызовах и умении обратить их на пользу процессу.

Гаурав Гупта (Gaurav Gupta) — директор Kotter и сооснователь Ka Partners. Имеет обширный опыт успешной реализации стратегий для клиентов из самых разных сфер. Соавтор книги «Change» о создании устойчивых изменений в организациях в нашем ускоряющемся мире, о новых возможностях и вызовах и умении обратить их на пользу процессу.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.

советуем прочитать
Какими должны стать офисы после пандемии
Питер Бэйсвайс,  Джон Мэк,  Пантеа Техрани,  Мэт Трибнер
Почему стоит «давать взаймы» своих лучших людей
Равин Есутхасан,  Дэвид Крилман,  Джон Будро