В поисках идей: июньский выпуск | Harvard Business Review Russia
Исследования

В поисках идей: июньский выпуск

В поисках идей: июньский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ПОВЕДЕНИЕ В ГРУППЕ | НОВЫЕ НАЧАЛЬНИКИ ТАЩАТ С СОБОЙ ПРЕЖНИЙ БАГАЖ

С новыми руководителями связывают надежды на свежие взгляды. Но, согласно новому исследованию, нередко они всего лишь привносят элементы культуры своей предыдущей работы — независимо от того, нужны ли они новой организации.

Исследователей интересовал такой аспект корпоративной культуры, как строгость, то есть жесткость норм в организации — и то, как она влияет на сотрудников. Первым делом они изу­чили корейский стартап, который недавно сформировал команды внутри отдела продаж, причем руководителей групп пригласил со стороны. У новых лидеров спрашивали, насколько строгими были их прежние работодатели, а спустя год их подчиненным предложили оценить уровень требовательности в своих группах. Опросы показали, что руководители групп несли на новую работу тот уровень строгости, к которому привыкли на старой. А сильнее всего это проявлялось среди тех, кто прочно прикипел к прежнему коллективу или проработал с ним долгое время. Позже ­руководителей отделов опросили о частоте ­нарушений (в частности, опозданий на работу) среди сотрудников разных групп, а кадровиков, наоборот, о положительных явлениях (сюда отнесли, например, конструктивные предложения и жалобы). Опросы показали, что при жестком режиме в группе повышалась стабильность: нарушений было меньше, но и предложения высказывали редко. Схожий лабораторный эксперимент в США подтвердил, что строгие порядки в группе зависят от прошлого опыта лидеров, а не подчиненных.

Культура строгости повышает надежность (например, при работе на конвейере), а более свободная — помогает учесть разные мнения и подходы (например, при разработке софта). Об этом надо помнить, когда вы нанимаете новых руководителей групп, считают исследователи. Что касается самих лидеров, то «осознавая, что прошлый культурный опыт мог быть слишком суровым, они должны обращать внимание на те аспекты культуры, которые более значимы для выполнения задач и целей на новом месте».

Об исследовании: «Stuck in the Past? The Influence of a Leader’s Past Cultural Experience on Group Culture and Positive and Negative Group Deviance», Yeun Joon Kim, Soo Min Toh («Academy of Management Journal», 2019)

КОММУНИКАЦИЯ | СПРАШИВАТЬ НЕ ВРЕДНО

Зачастую в разговорах мы стараемся не затрагивать такие небезопасные темы, как деньги, частная жизнь или романтические отношения, — ведь они могут обернуться неловкостью. Оправдана ли такая предосторожность или наши собеседники более открыты, чем нам кажется?

Пять схожих экспериментов показали, что люди переоценивают межличностные издержки, связанные с неделикатными вопросами, и тем самым лишают себя полезной информации. В первом эксперименте 360 участников разделили на пары: один человек должен был задать другому пять вопросов из списка. У одних вопросы были сплошь не­удобными (Вы когда-нибудь изменяли партнеру? Какая у вас зарплата?), у других безобидными (Вы жаворонок? Каким маршрутом вы доезжаете до работы?), а третьим досталась смесь тех и других. Поговорив с собеседником, те, кого расспрашивали, описывали, насколько комфортным было общение, а также каково их мнение об «интервьюере». Тех же, кто задавал вопросы, просили сообщить, что, по их мнению, чувствовал их собеседник. Оказалось, что «вопрошающие» сильно преувеличивали уровень напряженности у тех, кто отвечал на их неделикатные вопросы, и ошибочно полагали, что те наверняка думают о них плохо. Интервьюеры, у которых в списке были вопросы из разных категорий, всячески избегали небезобидных тем — 40% задали только один неделикатный вопрос, либо вообще ни одного. Чем больше личных вопросов задавал человек, тем хуже, по его мнению, чувствовали себя его партнеры — хотя на самом деле уровень комфорта отвечающих вовсе не зависел от количества неделикатных вопросов. Любопытно, что при этом сами «интервьюеры» не чувствовали особой неловкости.

Последующие эксперименты показали, что тот же самый паттерн сохраняется как в личных, так и в онлайновых разговорах, а также в беседах друзей и незнакомцев. Люди не хотели задавать нескромные вопросы даже за денежное вознаграждение. «Многие ограничиваются в разговорах такими темами, как погода... а значит, упускают возможность получить информацию и укрепить отношения, — пишут исследователи. — Мы призываем вас: будьте смелее и спрашивайте!»

Об исследовании: «The (Better Than Expected) Consequences of Asking Sensitive Questions», Einav Hart, Eric M. VanEpps, Maurice E. Schweitzer («Organizational Behavior and Human Decision Processes», 2021)

ПРЕДВЗЯТОЕ ОТНОШЕНИЕ | BLACK LIVES MATTER И СУДЬБА ЧЕРНОКОЖИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Многочисленные исследования показали, что инвесторы обычно недооценивают стартаперов — представителей меньшинств. Группа ученых задалась вопросом: повлияют ли на дискриминацию протесты против сис­темного расизма? К чему приведет, скажем, марш за расовое равенство — к сочувствию и поддержке основателей-афроамериканцев или, напротив, к сжатию их возможностей и активизации скрытых предубеждений?

В первом из двух экспериментов с 323 участниками (в основном белыми) часть из них исследователи познакомили с публикацией на расовую тему — статьей о решении Starbucks проводить для сотрудников тренинги по преодолению расовых предрассудков. Остальным респондентам дали прочитать текст о снежной буре. Затем все участники оценивали краудфандинговый проект, возглавляемый либо чернокожим, либо белым предпринимателем. Неподготовленные к расовой теме респонденты оценили проект одинаково, независимо от цвета кожи основателя. Напротив, те, кого настроили на расовую тему, оценили проект с чернокожим учредителем ниже и пророчили ему меньший успех. По словам исследователей, чем заметнее информация, тем большую роль она играет в решениях людей — оттого люди становятся более склонными к дискриминации в контекстах, где раса стоит на первом месте.

Второй эксперимент был похож на первый, за исключением одного: чернокожих и белых участников было поровну — по 400. В группу для каждого экспериментального условия (подготовленные или неподготовленные к размышлениям на расовые темы участники; чернокожий или белый основатель проекта) попали по 100 представителей каждой расы. И снова участники, которых не настраивали на расовый лад, оценили проекты с точки зрения качества и вероятности успеха одинаково, без оглядки на расу основателя. Но в обратной ситуации белые участники оценивали ниже проект чернокожего учредителя, а чернокожие — белого. Это говорит о том, что, с одной стороны, находясь на виду, проблемы чернокожих основателей становятся более актуальными для всех, но с другой — в таких условиях люди активнее отдают предпочтение «своим»: а поскольку чернокожие находятся в меньшинстве, уровень их поддержки резко снижается.

В завершение исследователи про­анализировали 21 973 проекта на крауд­фандинговой площадке Kickstarter от индивидуальных предпринимателей, чью расу удалось установить. Они сопоставили проекты и громкие события, когда полицейские стреляли в афроамериканцев, чтобы понять, повлияли ли эти события на успешность проектов. Доля удачных проектов под руководством афро­американцев снизилась с 19 до 15%, а успешность кампаний с учредителями других рас осталась стабильной (около 37%). «Наши выводы представляют мрачную картину, — пишут исследователи. — Каждый случай насилия может иметь более широкие последствия, поскольку реакция людей на такие события отражается на возможностях всего сообщества, снова ставя основателей из меньшинств в невыгодное положение».

Об исследовании: «Collateral Damage: The Relationship Between High-Salience Events and Variation in Discrimination», Andreea D. Gorbatai, Peter Younkin, Gord Burtch (рабочий документ)

ПРОДУКТИВНОСТЬ | КАК В ПАНДЕМИЮ ИЗМЕНИЛСЯ УМСТВЕННЫЙ ТРУД

Опросы сотрудников из США и Европы до и во время локдаунов из-за пандемии COVID-19 показали две заметные перемены: меньше времени теперь отводится большим совещаниям и больше — взаимодействию с клиентами и внешними партнерами.

ВЫПЛАТЫ ГЕНДИРЕКТОРАМ | ГЕНДИРЕКТОРА ЗАРАБАТЫВАЮТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ МЫ ДУМАЕМ?

Вознаграждения по результатам работы в форме участия в капитале — важная часть дохода руководителей. В компаниях из списка S&P 500 по результатам чаще всего выдают премии в виде акций (performance-vested stock awards, PVSA). По условиям договора количество акций, которые получит генеральный директор, зависит от качества его работы за определенный период времени. При этом компания обычно устанавливает минимальные и максимальные размеры, а также целевую отметку внутри этого диа­пазона. В финансовой отчетности фирм обычно указаны только цели, и поэтому человеку со стороны бывает трудно оценить размер премии. Можно смотреть другие данные, но обычно они разбросаны по многим источникам (да еще и в нестандартном формате) или спрятаны среди надписей мелким шрифтом.

Исследовательница скрупулезно собрала из разных источников данные о PVSA, выплаченных компаниями из S&P 500 с 2010 по 2014 год, и показала, что в 75% случаев результаты деятельности фирмы попадали в диапазон, заданный контрактом, то есть у руководителей была мотивация улучшать показатели. Значит, премии — это реальное средство воздействия. Согласно анализу, генеральные директора в среднем получают 115% целевой премии, установленной фирмой, а в отчетах она, как правило, занижена. «Точная... оценка PVSA имеет значение, так как специалисты-отраслевики применяют [ее] для определения размера вознаграждения. Ее также полезно знать акционерам при голосовании по вопросу премирования гендиректора, — пишет исследовательница. — Результаты анализа подтверждают мнение экспертов, которые призывают к более точному раскрытию информации о размере премии по результатам работы».

Об исследовании: «Performance-Vesting Share Award Outcomes and CEO Incentives», Andrea Pawliczek («The Accounting Review», готовится к выходу)

ЛИДЕРСТВО | ЖЕНЩИНЫ РУКОВОДЯТ ЛУЧШЕ — ОСОБЕННО В КРИЗИС

Женщин — глав государств — восхваляют за то, как они справляются с пандемией. Один из подтверждающих примеров — уровень смертности, который в большинстве стран под руководством женщин был ниже, чем в странах, возглавляемых мужчинами. Два глобальных анализа (один в 2012 году, другой — в 2020-м) оценки лидеров по методу «360 градусов» показали: женщины считаются более эффективными и в бизнесе. А во время пандемии отрыв от мужчин стал еще заметнее.

КОРПОРАТИВНЫЕ НАРУШЕНИЯ | НУЖНО ЛИ ВОЗНАГРАЖДАТЬ ИНФОРМАТОРОВ О НАРУШЕНИЯХ?

Финансовое стимулирование подачи компрометирующей информации стало популярным инструментом воздействия регуляторов. Только в 2019 году Комиссия по ценным бумагам и биржам США выплатила около $60 млн восьми лицам, которые помогли привлечь к ответственности своих работодателей. Такой подход подвергается критике: обвинения могут быть голословными, а компании не дают шанса самой изучить жалобу.

Исследователи проанализировали тысячи поданных с 1994 по 2012 год сообщений о нарушениях закона, призванным защитить госзакупки США от мошенничества. Их интересовало, как на процесс повлияли постановления трех апелляционных судов США об увеличении вознаграждения информаторам. Исследователи сравнили сообщения, поданные в этих трех округах, с поданными в других юрисдикциях, и выяснили: в округах с повышенными премиями общее количество заявлений такого рода и правда выросло, но доля заявлений, поданных без предварительного уведомления компании-нарушителя, при этом не изменилась. Кроме того, на расследование таких дел регуляторы в среднем тратили больше времени, чаще был задействован Минюст США. Возросла и доля дел, урегулированных мирным путем. «Эти результаты подтверждают, что прог­раммы финансового стимулирования информаторов реально помогают разоблачать злоупотребления, — пишут исследователи. — [Они] опровергают позицию критиков, считающих, что сильные финансовые стимулы поощряют ложные доносы».

А что же сами информаторы? Почти в половине случаев они заявляли о нарушениях компании, не уведомив ее об этом. Многие говорят, что боялись мести — и действительно, почти 80% информаторов, которые сперва все-таки написали докладную в организацию, рассказали, что результатом стало их увольнение, травля, угрозы или понижение в должности. Чтобы отследить последствия мести компаний по отношению к сотрудникам, исследователи изучили информацию из судебных исков и профессионального сайта по нетворкингу, а также деловую репутацию информаторов по открытым источникам. Выяснилось, что в среднем информаторы, которым пришлось оставить свою работу, не потеряли в социальном статусе (среди них, например, не выросло число разводов), хотя у многих несколько снизился доход. Тем не менее исследователи пришли к выводу, что вознаграждения (в среднем $140 тыс.) значительно или полностью компенсировали финансовые потери рядовым сотрудникам и руководителям среднего звена.

Об исследовании: «Cash-for-Information Whistleblower Programs: Effects on Whistleblowing and Consequences for Whistleblowers», Aiyesha Dey, Jonas Heese, Gerardo Pérez-Cavazos (рабочий документ)

МНОГИЕ ЛЮБЯТ ПОГОРЯЧЕЕ

Людям кажется (хотя и ошибочно), что теплая еда калорийнее, а оттого лучше насыщает, чем холодная. За тот же продукт, но в разогретом виде, они готовы заплатить на 25% больше.

Источник: «Make It Hot? How Food Temperature (Mis)Guides Product Judgements», Amanda P. Yamim, Robert Mai, Carolina O.C. Werle

советуем прочитать
Виртуальный мир как кузница руководящих кадров
Ривз Байрон,  Малоун Томас,  О’Дрисколл Тони