Три мифа о креативности | Harvard Business Review Russia
Исследования

Три мифа о креативности

Ану Арора , Пронита Мехротра , Сандип Кришнамурти
Три мифа о креативности
Иллюстрация: Yaroslav Danylchenko/Stocksy

Лидеры часто называют креативность и инновации важными компонентами успеха в бизнесе. Но многим компаниям не удается создать среду, где креативность может процветать. Как считают менеджеры, есть три распространенных ошибки, которые мешают возникновению новых идей и не согласуются с их собственными предложениями.

Опрос 1379 гендиректоров, проводившийся PwC в 2017 году, показал, что «инновации» являются одним из основных приоритетов для большинства компаний. Тот же опрос продемонстрировал, что 77% CEO трудно найти сотрудников с навыками, необходимыми для креативности и инноваций. В прошлом году, согласно анализу LinkedIn, «креативность» стала самым востребованным навыком.

Почему организациям так трудно стимулировать творческий подход? Причина в глубоко укоренившихся и неочевидных моделях поведения, мешающих компаниям создавать креативную культуру. Мы выделили три ложных представления, с которыми важно бороться менеджерам в работе над ее развитием.

Иллюзия продуктивности

Несколько месяцев назад в статьях с критикой в адрес CEO компании Google Сундара Пичаи говорилось о том, что он медленно принимает решения, и это душит инновации. Скорость принятия решения неверно приравнивалась к инновациям. Мы не знаем, были ли его «медленные» решения инновационными, но неверное представление о том, что медленно принимаемые решения душат инновации, часто ведет к иллюзии, что продуктивность требует скорости. Если вместе с тем учитывать другие меры Пичаи, особенно распределенное принятие решений и сокращение дорогостоящих проектов, с той же степенью вероятности можно предположить, что он применяет дисциплинированный подход к инновациям и продуктивности (что отражается в росте инноваций в Google и увеличении цены ее акций).

Независимо от размера вашей компании, вероятно, вы сталкивались с таким типажом — пусть это будет вымышленный персонаж по имени Дейв. Дейва любят в компании. Он решителен и быстро думает, и большинство сотрудников считают его человеком дела. В свой типичный рабочий день он проводит большую часть времени на групповых встречах. Он внимательно слушает, какие проблемы решает его команда. Он высказывает свое мнение и помогает справиться с проблемами. Он гордится тем, что не уходит из офиса, пока не сделает все дела из списка. Он любит вычеркивать пункт за пунктом и видеть результат. Он уходит из офиса довольный продуктивным днем. Учитывая способность Дейва решать проблемы и помогать командам достигать прогресса, многие сочтут его прекрасным лидером. Но не торопитесь (в буквальном смысле).

Стремление слишком быстро решать проблемы, особенно комплексные, губительно для инноваций: вы становитесь жертвой поспешных выводов. Очень важно уметь им не последовать (это ключевое условие креативности) и продолжать мыслить непредвзято, когда уже есть потенциальное решение. Иногда лучшие решения возникают не на первой или второй встрече, а после долгого инкубационного периода. Мантры вроде «двигайся быстро и напролом» могут помочь подтолкнуть людей к действию, однако могут и возыметь обратный эффект, если вы столкнулись со сложной проблемой. В подобной ситуации, если вы устоите перед искушением найти ответ быстро (и подойти к нему менее творчески), если вы будете подталкивать команду (к ее разочарованию) продолжать поиск новых идей, то можете найти более инновационные и масштабные решения.

Чтобы избежать поспешных выводов, команде следует принять «почти окончательное» решение и затем отложить его реализацию и взять дополнительное время на размышления. В этот период каждый должен хорошо обдумать проблему и поделиться идеями. Если за это время команда не сможет найти более удачный подход, то вернется к первоначальному варианту.

Иллюзия интеллекта

Творческое мышление требует больше когнитивных усилий, чем логическое. В нем участвует больше отделов мозга и в левом, и в правом полушарии, и оно предъявляет более высокие требования к рабочей памяти. В этом смысле творческое мышление — навык более высокого порядка. В практическом смысле это означает, что анализировать идею легче, чем синтезировать новую из множества источников.

Когда перед вами потенциальное решение, легче изучить один его аспект и обнаружить причины, по которым оно может не сработать. Если вы уделяете внимание только одной стороне идеи, это также означает, что в рабочей памяти нужно удерживать всего несколько элементов. С другой стороны, когда вы пытаетесь сочетать разные идеи или точки зрения, мозг работает на повышенной скорости, используя и исполнительную сеть, и сеть воображения, пробуя множество комбинаций в быстрой последовательности в поисках решения, которое может сработать. Рабочая память напрягается сильнее, так как во время обработки необходимо удерживать все элементы.

В идеальном сценарии организации платили бы людям пропорционально их когнитивной работе. Однако на практике мы больше вознаграждаем «критиков», чем людей, занимающихся синтезом, потому что те, кто критикуют, выглядят более умными. В исследовании отзывов на книги Тереза Амабиле обнаружила, что люди, писавшие отрицательные отзывы, воспринимались другими, как менее приятные, но более умные, компетентные и опытные по сравнению с теми, кто писал положительные отзывы. Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон называют это «ловушкой умных разговоров»: люди, выступающие с негативной критикой и сложно изъясняющиеся, кажутся более компетентными и, следовательно, вознаграждаются организацией.

Иллюзия интеллекта может казаться незначительной, но она имеет разрушительные последствия для организации. Когда Стив Джобс купил Pixar, студии никак не удавалось выпустить блокбастер, несмотря на то что в ней работали умнейшие люди. Заметив, что излишняя критика убивает творческие идеи, он ввел политику «добавления», согласно которой любая критика должна была содержать потенциальное решение. Эта простая стратегия превращала людей из критиков в творцов, полностью меняла соотношение сил в команде и в итоге привела к череде успешных проектов, начиная с «Истории игрушек».

Чтобы помочь команде мыслить более креативно, руководители должны обращать пристальное внимание на то, как проходит обсуждение идей в группах с разнородным составом участников. Следует призывать членов команды развивать идеи друг друга, а не проталкивать собственные. Это не означает, что идеи следует слепо принимать, когда в них есть недостатки. Наоборот, важно рассматривать их без предубеждения, признавать их сильные и слабые стороны и дорабатывать их совместными усилиями, например, по принципу добавления или по правилу «да, но… и».

Иллюзия мозгового штурма

Один из авторов этой статьи недавно возглавлял поиск руководителя учебного заведения. В комитет по подбору кандидатов входили преподаватели, сотрудники и студенты, а совещания проводились виртуально. Вскоре стало ясно, что традиционный мозговой штурм не даст хороших результатов: участники, лишенные права голоса, не решались высказывать свое мнение. Чтобы преодолеть эту проблему, группа провела ряд встреч, чтобы выработать порядок действий до принятия решения. На этих встречах был установлен протокол участия (например, право голоса получили студенты) и «правила игры» для собраний по принятию решений. Это потребовало больше времени, но в результате комитет выработал надежную процедуру обсуждений, и на работу взяли человека, в котором все были уверены.

Когда вы просите людей описать идеальный мозговой штурм, чаще всего вы слышите что-то подобное: участники собираются вместе, настроение в команде энергичное и приподнятое, все предлагают множество идей. Попросту говоря, у большинства людей успешное формирование идей ассоциируется с групповой работой. Удивительно, но это не так.

Групповой мозговой штурм кажется более продуктивным не благодаря количеству предлагаемых идей, а благодаря социальному эффекту. Общение с коллегами во время мозгового штурма помогает нам почувствовать себя счастливее, и мы путаем это ощущение с продуктивностью. На практике мозговой штурм по методу номинальных групп, основанный на анонимном генерировании идей, оказывается эффективнее традиционного группового, особенно в многообразных по составу командах. В исследовании, проводившемся в Йельском университете, обнаружилось, что, когда варианты предлагаются участниками по отдельности и потом объединяются (номинальная группа), идей оказывается вдвое больше, чем в группе, работающей вместе.

Выработке идей может мешать блокировка (когда участники не успевают включиться в обсуждение и высказать свою идею), страх перед негативной оценкой, отсутствие психологической безопасности (сложившаяся структура влияния) и социальная лень (когда люди прячутся в группе и не вносят справедливый вклад).

Чтобы сотрудники высказывали больше креативных идей, руководителю следует применять простые инструменты, позволяющие зафиксировать каждое предложение, прежде чем представить их всей группе. Групповые обсуждения должны вестись асинхронно, чтобы члены команды видели идеи друг друга, дорабатывали их и использовали для создания новых идей. Если члены команды работают удаленно, лидеры должны найти другие способы собрать команду, чтобы установить связи и доверие друг к другу.

Руководители компаний понимают, что креативность и инновации — необходимая основа конкурентного преимущества. Компании, культура которых нацелена на инновации, могут быть в несколько раз прибыльнее конкурентов. Лидеры, стремящиеся внедрить новые методы повышения креативности, должны сознательно избегать заблуждений, перечисленных выше. Они должны четко и последовательно идти к цели, придерживаться инклюзивного стиля лидерства, продуманной организационной структуры и специально выделенного бюджета. Программы по развитию креативности актуальны как никогда. В концептуальной экономике они создают основу для роста и повышения вовлеченности сотрудников.

Об авторах

Ану Арора (Anu Arora) — консультант руководителей высшего звена и основательница Infinite Potential Leadership.

Пронита Мехротра (Pronita Mehrotra) — основательница компании MindAntix.

Сандип Кришнамурти (Sandeep Krishnamurthy) — декан Школы бизнеса Вашингтонского университета в Ботелле и основатель Purple Lightning Ventures.

советуем прочитать
Будущее ESG — это… бухгалтерия?
Джордж Серафейм,  Ричард Баркер,  Роберт Экклз