Спин-офф в бизнесе: ответы на самые частые вопросы

Спин-офф в бизнесе: ответы на самые частые вопросы
13 сентября 2019| Дмитрий Калаев

Все знают, что такое спин-офф в кино. Берется история из оригинального произведения и превращается в самостоятельный фильм или сериал. Например, сериал «Лучше звоните Солу» — классический спин-офф: в нем рассказывается история адвоката Сола Гудмана из очень популярного сериала «Во все тяжкие». Зачем так делать? Чтобы заработать на фанатах оригинального фильма и привлечь новых поклонников.

В бизнесе тоже бывают спин-оффы. Причем отделившийся бизнес может стоить дороже самой материнской компании. Так было, например, в случае eBay и ее спин-оффа PayPal. Со временем бывает, что новая компания может и вовсе поглотить основную.

Безусловно, создать успешный спин-офф — большая удача для компании. Только для этого нужно учесть много факторов: какой продукт выводить в отдельную компанию, когда это делать, кто должен руководить новым проектом, как отслеживать успехи. Вот об этом и поговорим.

Какой продукт заслуживает быть спин-оффом

Может быть три ситуации, когда продукт нужно выводить в отдельный бизнес или независимое направление.

1. Новый продукт продается не тем способом и не по тем процессам, что используются в основном бизнесе. Например, основной продукт нацелен на enterprise-сегмент и цикл сделки занимает год, а компания решила сделать продукт для среднего бизнеса, где цикл сделки две недели. По факту, один бизнес очень отличается от другого. Да, они могут быть построены на одной платформе, но, по сути, это два разных бизнеса.

2. Продажи выходят за границы существующей целевой аудитории. Цикл продаж может быть таким же, но, например, все текущие продукты нацелены на финансовую отрасль, а новый — на ритейл. Здесь нужны другие компетенции, другое понимание, где и как принимаются решения на стороне клиенты, как устроен рынок. Такой пример есть у компании «СКБ Контур». Они сделали сервис «Контур.Wood», который позволяет российским производителям продавать пиломатериалы в Китай. У самого «СКБ Контур» большинство клиентов из России, а здесь — китайцы, совершенно другая аудитория.

3. Новый продукт — «убийца» текущего продукта. Например, вы занимаетесь офлайн-обучением и решаете открыть онлайн-курсы. В этом случае вы попадаете в тот же сегмент, но сервисы будут конкурировать друг с другом. И если оба продукта будут находиться в одном департаменте компании, то они всегда будут конкурировать друг с другом: за кадры, за маркетинговые бюджеты и так далее. В этом случае нужно выделять новый продукт в отдельную компанию или подразделение, чтобы не было конфликта.

Такая ситуация подразумевает каннибализм: новый проект рано или поздно поглотит старый. Хороший пример для иллюстрации — «Вкусвилл». Изначально появилась сеть молочной продукции «Избенка», но опыт показал, что торговые точки нужно открывать там, где есть и другие продукты, и это сдерживало рост. Потом появился «Вкусвилл», который поглотил «Избенку». Каннибализм в такой ситуации происходит не всегда. Иногда старый продукт переходит из состояния экспансии в зону дожития. По сути, он превращается в «дойную корову», у которой есть свое место рынке: она приносит деньги, и есть сегменты, где она не конкурирует с новым продуктом. В этом случае предпринимателю выгодно не закрывать старый проект и оставить его до тех пор, пока маржинальность не упадет ниже какого-то определенного уровня.

Как отделять новый проект

Вариантов может быть несколько — от нового департамента до отдельного юрлица. Последний вариант самый простой, потому что у спин-оффа и основной компании совершенно разный темп жизни. Стартап — это быстрые решения, эксперименты, риск. Большая компания — это нетерпимость риска и приоритет маржинальности. Даже люди и процессы нужны разные. Если стартап останется внутри большой компании, он будет пользоваться услугами бухгалтеров, юристов и ИТ-служб. Но те же юристы привыкли работать с большой компанией, у них контракты на сотни миллионов или миллиарды рублей, у них терпимость к рискам почти нулевая. На маленькую компанию им не будет хватать времени.

Новая культура не может опираться на внутренние ресурсы компании, потому что, к сожалению, это означает ее смерть. Сначала внутренние стартапы можно выделить в отдельную зону, «песочницу», где будут созданы облегченные процедуры для работы. А когда один из стартапов докажет право на существование, можно выделять его в отдельную структуру.

Когда нужно запускать спин-офф

Здесь есть два важных условия: к материнской компании и к сотрудникам. Любая крупная компания проходит несколько стадий. Сначала компания проверяет бизнес-модель и ищет клиентов, потом бурно растет и в какой-то момент выходит на плато. Здесь ее задача — удерживать свой рынок. Но всегда возникает вопрос — а что дальше? Доля на рынке не растет, бизнес приносит деньги. Вот здесь, когда бизнес вышел на плато, и наступает лучший момент запускать спин-офф, который даст новую точку роста. Хотя иногда оказывается, что нужно было думать о том, что дальше, еще до того, как оказались на плато, то есть начинать создавать новые направления бизнеса, когда рост основного направления с 50%+ в год снизился до 10-20%.

Второй важный момент касается людей: для создания спин-оффа нужен предприниматель, который полностью погрузится в новую компанию. Частая история — вице-президенту крупной компании приходит идея сделать спин-офф. Он собирает команду и выступает в роли такого предпринимателя. Но времени у вице-президента не хватает, и проект медленно умирает. Нужен фултайм-предприниматель, и пока его нет, запускать спин-офф почти бессмысленно.

Где взять такого предпринимателя? Решения два: либо взрастить внутри компании, как часто делает «Яндекс», либо нанять стороннего человека, как, например, делает МТС.

Как мотивировать руководителя спин-оффа

Команда, которая занимается спин-оффом берет на себя больше рисков, чем сотрудники основной компании, где все процессы отлажены. Есть вероятность, что через год спин-офф просто перестанет существовать, если спрос на его продукт так и не будет подтвержден. Как компенсировать такой риск? Кому-то в качестве компенсации подойдет быстрый карьерный рост. Менеджер среднего звена в крупной компании может дорасти до вице-президента за 15-20 лет, если вообще дорастет. А в спин-оффе у него появляется шанс сделать равновеликий бизнес и через 3-5 лет подняться на уровень вице-президента, причем непосредственно общаться с топ-менеджерами он будет уже сейчас.

Других может заинтересовать финансовая составляющая. Например, можно мотивировать опционами в спин-оффе. Или фантомными опционами, которые будут выступать как отложенный KPI: выведи бизнес на выручку 200 млн руб. в год при безубыточности и получи единовременную выплату 20 млн руб. Обещать процент от прибыли — не очень хорошая идея. В некоторых нишах бывает так, что необходимость в быстром росте приводит к тому, что прибыли может не быть 5-6 лет — деньги реинвестируются в маркетинг, новых продавцов и так далее.

Большая зарплата для руководителя спин-оффа — это тоже не очень хорошо. С одной стороны, она должна быть вполне рыночной. У людей не должно возникать желания поработать где-то еще, чтобы обеспечить нужный им уровень компенсации. Но с другой стороны, она должна быть менее комфортной, чем у людей в материнской компании. Иначе у тебя нет необходимости быстро преодолевать первые шаги. Стартап — это зона смерти. Ты как будто попал в пустыню, выбраться из которой нужно как можно быстрее. А если тебе в пустыню забрасывают воду и еду, то мотивации двигаться быстрее не прибавляется.

Нужно ли привлекать внешнего инвестора для спин-оффа

Здесь многое зависит от состояния основного бизнеса. Выгоднее финансировать самому. Как минимум, проверка гипотез о том, что этот проект кому-то нужен и у него сходится юнит-экономика, обычно делается на свои деньги. И вот когда вы понимаете, что попали в нишу и нужно проинвестировать 100 млн руб., иначе момент будет упущен и захватить рынок не получится, а есть только 10 млн руб., тогда стоит искать инвестора. Второй момент: спин-офф может развиваться в той нише, где у основной компании не хватает компетенций. В этом случае тоже имеет смысл искать инвестора, который дополнительно верифицирует бизнес-модель и поможет своими компетенциями.

Почему не имеет смысла брать инвестора на самом раннем этапе? Инвестор обычно не готов дорого оценить актив в таком состоянии. Например, ФРИИ стандартно оценивает проект с месячной выручкой около 200 тыс. руб. в 30 млн руб. За 7% проект может получить 2,5 млн руб. Но компания, чтобы довести свой спин-офф до такой выручки, иногда инвестирует в продукт 10-20 млн руб. Поэтому такие инвестиции большой роли не сыграют. А вот на следующем этапе, когда инвестор готов вложить уже от 25 млн руб., имеет смысл с ним разговаривать. Но до точки подтверждения гипотез зрелому бизнесу выгоднее доводить спин-офф на собственные деньги.

Как финансировать спин-офф

У крупных компаний часто бывает такая проблема. На одном инвестиционном комитете могут рассматриваться совершенно разные вопросы: например, «давайте построим 100 новых базовых станций» или «попробуем сделать продукт в новом сегменте» — и оба варианта требуют отличающихся на два порядка затрат. Первый вариант — расширение проверенного бизнеса, второй — не факт, что получится, но деньги будут потрачены. Выбор второго варианта совсем не очевиден. Привыкший к проверенным бизнес-моделям с отсутствием риска инвестиционный комитет не будет готов одобрить даже небольшие, но очень рискованные инвестиции. Именно для прохождения таких процедур и возникают бизнес-планы на сотни страниц, в которых нет никакого смысла, так как все цифры в этих бизнес-планах — гипотезы, не имеющие под собой подтверждения.

Результативнее разбить работу на несколько на этапов. Когда только появляется идея спин-оффа, нужен «легкий» инвесткомитет, который оценит три аспекта: соответствует ли идея стратегии компании, можно ли теоретически заработать ощутимую для компании сумму денег и возможен ли вообще такой бизнес. На этом этапе выделяются даже не деньги, а право сотрудника потратить пару месяцев на проверку гипотез. По сути, это инвестиция не прямыми деньгами, а временем — то есть деньгами фонда оплаты труда.

Следующий этап наступает, когда нужно потратить деньги на создание MVP (минимально работающего продукта). В софтверных компаниях это 5-20 млн руб. и до 12 мес. работы. Здесь тоже достаточно «легкого» инвесткомитета. К сожалению, на этом этапе невозможно подтвердить, что точно будет прибыль, или составить подробный план развития на 10 лет вперед. Это высокорискованные инвестиции, но суммы на такие проекты не самые большие. Обычно бюджет согласовывают на 12 мес., но раз в 3-4 мес. проверяют результаты. Если результатов нет, проект можно свернуть раньше времени и сэкономить.

Третий этап — проект подтвердил все гипотезы, рынок есть, надо вкладывать деньги и быстро расти. Вот здесь уже нужен настоящий инвестиционный комитет, который сравнивает подтвержденную выручку и объем инвестиций с другими крупными затратами вроде нового офиса или строительства базовых станций. И вот такая поэтапная конструкция позволяет не ставить на одну полку проверенные бизнес-решения и стартапы с большой неопределенностью.

Как помочь руководителю спин-оффа

Исполнительный директор компании или члены совета директоров не могут следить за спин-оффами чаще, чем раз в квартал (на них банально не хватит времени). Если у компании несколько спин-оффов, и члены совета директоров станут смотреть их раз в месяц, то все их заседания будут посвящены только этому. Как контролировать предпринимателя и помогать ему строить новую компанию? Здесь многое зависит от того, кто руководит вашим спин-оффом — внутренний или внешний предприниматель.

Если вы выбрали внутреннего предпринимателя, то есть риск того, что у него недостаточно предпринимательского опыта, он не привык работать в условиях неопределенности, принимать быстрые решения, идти поперек процедур компании и так далее. Если предприниматель внешний, то у него может быть необходимый опыт, но он может не состыковаться с культурой материнской компании и не выстроит коммуникации.

Хороший вариант — отправить команду спин-оффа в акселератор или привлечь для них отдельного трекера. Чем это поможет спин-оффу? Трекер как раз может провести команду от состояния «мы придумали идею» до состояния «мы нашли клиентов, им подходит продукт, мы знаем каналы продаж и то, как продавать, чтобы это все росло». Трекер — это человек, который знает методологию проведения компании из состояния «ноль» в состояние подтвержденной рыночной ценности. В каких-то компаниях уже вырастили собственных трекеров, но обычно это внешние люди. Они владеют специфическими знаниями в конкретной области, и профессия пока только появляется, но в России уже есть несколько сотен таких специалистов.

На Западе спин-оффы стали очень частой практикой. В России этот рынок только зарождается. Многие отечественные компании сейчас достигли плато в своей сфере. Сейчас для них лучшее время для спин-оффов. А те, кто запустил спин-оффы несколько лет назад, еще не успели добиться больших успехов. Чтобы довести компанию от нуля до 1 млрд руб. выручки нужно около пяти лет. Но примеры успешных спин-оффов все же есть. Их много у «Яндекса» (например, сервис такси или каршеринг), у банка «Тинькофф» («Тинькофф Страхование»), несколько спин-оффов запустил МТС. При грамотном подходе к делу появление успешного спин-оффа у компании хоть и трудоемкий, но вполне реальный процесс.

Об авторе. Дмитрий Калаев — директор акселератора Фонда развития интернет-инициатив.

https://hbr-russia.ru/innovatsii/startapy/811235

2019-09-13T18:41:45.451+03:00

Fri, 13 Sep 2019 15:41:45 GMT

Спин-офф в бизнесе: ответы на самые частые вопросы

Как компании сделать спин-офф и попробовать завоевать новый рынок

Инновации / Стартапы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/74/13vk5a/original-1foo.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия