Что может мотивировать сотрудников стартапа, если IPO еще не скоро

Что может мотивировать сотрудников стартапа, если IPO еще не скоро
|7 февраля 2020| Стив Бланк

Когда в 1957 году группа инженеров запустила первый стартап Кремниевой долины по производству интегральных схем — компанию Fairchild Semiconductors, инвесторы предложили основателям компании довольно необычную систему вознаграждения — опционы на покупку акций компании.

К середине 1970-х годов инвесторы венчурных стартапов стали раздавать опционы на акции всем своим сотрудникам. На первый взгляд, идея выглядела довольно радикально: инвесторы отдавали часть своей доли в компании, причем не только основателям компании, но и всем работникам.

Зачем они так поступали?

Раздача опционов сотрудникам стартапа преследовала несколько целей:

  • У стартапов было мало денег, и они не могли конкурировать по уровню вознаграждения с крупными компаниями, а опцион на покупку акций в глазах потенциального работника выглядел как лотерейный билет, компенсирующий невысокую зарплату. Сотрудники стартапа считали, что: а) усердным трудом они смогут изменить положение дел; и б) однажды опционы на акции могут превратить их в миллионеров.

  • Инвесторы сыграли на том, что предложили потенциальным кандидатам долю в компании, которая вырастет и начнет приносить доход уже в обозримом будущем. Так наемные сотрудники начинают вести себя как собственники бизнеса и работают лучше, а их интересы совпадают с интересами инвесторов. Прием сработал. Так сложилась культура Кремниевой долины ХХ века с установкой работать «до победного». Мы спали под столами и работали по ночам, чтобы отгрузить продукцию и выйти на квартальный уровень дохода — и все потому, что это была «наша» компания.

  • Несмотря на то что у основателей компании было больше ценных бумаг, чем у других сотрудников, у них были точно такие же опционы, что и у остальных, и они зарабатывали только тогда, когда и все остальные (хоть и гораздо больше). Тогда еще не было бизнес-ангелов и посевных фондов для запуска компаний, и основатели ставили на кон все: работали без зарплаты, закладывали свои дома и т. д. Принцип «мы в одной лодке» объединял основателей и рядовых сотрудников.

Технически идея с опционом была проста: работник получает опцион (предложение) на покупку по низкой цене (цене исполнения) доли компании через владение обыкновенными опционами на обыкновенные акции компании (премиальными ISO-опционами или неквалифицированными опционами (NSO) без налоговых льгот). Если компания становится успешной, работник может продать свою долю по цене гораздо выше изначальной при размещении акций компании на фондовом рынке (выход на IPO) или при продаже.

Сотрудники не получают все свои опционы сразу. Акции «капают» по частям в течение четырех и более лет, по 1/48 части опциона ежемесячно. И, чтобы убедиться, что вы в компании надолго, в большинстве опционных планов есть условие, что получить опцион сотрудник может только по истечении полного года работы в компании.

Все сотрудники (учредители, первые наемные работники (которые получили гораздо меньше опционов, чем учредители, но больше, чем пришедшие позднее их) и устроившиеся на более поздних этапах) получали один и тот же договор на владение опционами, но никто не получал дохода от опционов вплоть до этапа ликвидности («события ликвидности»). По принципу «пока инвесторы не могут извлекать доход, остальные тоже не должны». Все: инвесторы, учредители и наемные работники — были в одной лодке.

Следовательно, принципиально важным становился временной горизонт до наступления этапа ликвидности. В ХХ веке самым успешным компаниям удавалось выходить на IPO в срок от шести до восьми лет с момента запуска; в период так называемого «пузыря доткомов» (с 1996 по 1999 год) срок уменьшался до 2—3 лет. В четырех стартапах, в которых я работал и которые вышли на IPO, понадобилось максимум шесть и минимум три года.

Как изменилась система вознаграждения в стартапах

За последние два десятилетия в экономике стартапов многое поменялось. Марк Састер из компании Upfront Capital написал отличный пост, в котором выделяет три изменения.

Первая важная идея: если в ХХ веке существовали две стадии финансирования стартапов (посевной капитал и венчурный капитал), то сейчас появилась новая, третья стадия. Она называется «капитал роста». Вместо того чтобы выходить на IPO через 6—8 лет после основания и направлять доходы на развитие, нынешние компании на этом этапе способны привлекать частные инвестиции более чем на $50 млн, откладывая необходимость выхода на IPO на 10 и более лет с начала работы компании.

Вся суть капитала роста заключается в том, что компания остается частной дольше и увеличение стоимости, которое раньше доставалось инвесторам с фондового рынка (Уолл-стрит), теперь может доставаться частным инвесторам (инвесторам венчурного капитала и инвесторам капитала роста).

Марк Састер демонстрирует на трех примерах — компаниях Salesforce, Google и Amazon — насколько выросла стоимость компаний после IPO. До выхода на фондовый рынок эти трое не были единорогами, то есть их рыночная капитализация была меньше $1 млрд. Но 12 лет спустя рыночная капитализация Salesforce составляла уже $18 млрд, рыночная капитализация Google — $162 млрд, Amazon — $17 млрд. По мнению Састера, дело не в том, что сегодняшние стартапы не могут заработать на IPO, а в том, что их инвесторы могут заработать больше, оставляя компанию частной и выходя на IPO позднее, через 10—12 лет. И наличие сегодня дополнительного притока капитала позволяет так поступать.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/startapy/822239

2020-02-07T11:15:23.795+03:00

Fri, 07 Feb 2020 08:15:24 GMT

Что может мотивировать сотрудников стартапа, если IPO еще не скоро

Стив Бланк о том, почему нужно изменить подход к денежной мотивации персонала

Инновации / Стартапы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/z/16wph9/original-1jly.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия