Парадокс новых рынков: будьте как дети | Harvard Business Review Russia
Стартапы

Парадокс новых рынков: будьте как дети

Кэтлин Эйзенхардт , Рори Макдоналд
Парадокс новых рынков: будьте как дети
Иллюстрация: Julien Mauve

За последние 20 лет в мире появилось огромное число совершенно новых рынков. Такие технологии, как облачные сервисы, складские роботы и смартфоны, преобразовали старые индустрии, сбросив целые бизнес-категории с парохода современности. Неослабевающий поток развивающихся инноваций — от коммерческих дронов и автономных грузовиков до виртуальной и дополненной реальности и растительных заменителей мяса — подсказывает нам, что формирование новых рынков продолжится и в обозримом будущем.

Со стратегической точки зрения зарождающиеся рынки подобны кротовым норам из научной фантастики, в которых перестают действовать привычные законы времени и пространства. На этих рынках вопросы, обычно определяющие стратегию компании — где работать и как побеждать, не имеют очевидных ответов. Храбрые стартапы порой обгоняют корпорации с миллионными инвестициями; те, кто процветает сегодня, завтра уйдут с рынка. Скажем, сейчас общепризнанным лидером индустрии онлайн-платежей считается PayPal — но в первые годы существования отрасли там правила бал компания Billpoint. 23andMe с легкостью заняла первое место в сфере персональной геномики, но кто знает, удержит ли она его.

О пионерах новых рынков хочется думать как о покорителях неизведанных земель, лишенных компаса и ориентиров. Однако наши исследования закономерностей успеха и краха на таких рынках позволили прийти к неожиданным выводам. За последние несколько лет мы провели более 200 интервью с предпринимателями и корпоративными инноваторами в самых разных областях: от персональной геномики и дополненной реальности до дронов и финтеха. Оказалось, что самые успешные из этих первопроходцев следовали одному и тому же набору неписаных правил и вели себя схожим образом. Эти правила и шаблоны во многом опровергают привычные представления о том, как выстраивать стратегию и бизнес. Похоже, они складываются в принципиально новую стратегическую схему, которая поможет и другим новаторам проложить собственный путь на формирующихся рынках, избегая помех и проблем.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Топ-менеджерам трудно выстраивать стратегии и бизнес-модели на новых рынках, поскольку конкурентные силы там постоянно меняются. В подобной среде традиционные подходы к стратегии просто не работают.
Открытие
Исследования показывают, что самые успешные стартапы на новых рынках практикуют так называемую параллельную игру, изучая и испытывая на прочность окружающий мир подобно маленьким детям.
Практика
В начале пути не думайте о дифференциации. Лучше наблюдайте за другими игроками рынка и учитесь у них. Постоянно экспериментируйте, а затем выберите один принцип создания стоимости и следуйте ему. Но не бросайтесь сразу в бой: оставьте свою модель незавершенной, дождитесь, пока рынок даст вам больше знаний, а потом оптимизируйте ее.

АЛЬТЕРНАТИВА ПРИВЫЧНОЙ СТРАТЕГИИ

Традиционная теория бизнеса гласит: главное в стратегии — действовать не как соперники. Выигрышная стратегия позволяет компании делать что-то лучше, чем другие: либо эффективнее обслуживать конкретную группу клиентов, либо давать потребителям больше за меньшие деньги — все зависит от возможностей организации. Работа стратега в том, чтобы выявить конкурентов — существующих и потенциальных — и обыграть их. Венчурные капиталисты развивают этот подход, требуя от основателей стартапов перечислить соперников и рассказать, как они планируют выделиться из этой «толпы».

Однако на новом рынке такой подход практически не имеет смысла. Если рынок (или бизнес-категория) только формируется, фирма не может знать наверняка, какие из ее отличительных особенностей окажутся самыми важными для потребителей. Кроме того, ее конкуренты в этот момент — небольшие предприятия, которые так же блуждают во тьме. Привычные правила формирования стратегии в такой ситуации не работают. Анализ пяти конкурентных сил Майкла Портера (уровня конкурентной борьбы, рыночной власти поставщиков и потребителей, угрозы появления продуктов-заменителей и новых игроков) мало что покажет, когда эти силы непрерывно меняются, появляются и исчезают. Портер и сам понимал это: в новых отраслях, писал он, «менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности в отношении потребительских нужд, перспективности товаров и услуг, а также действий и технологий, необходимых для их распространения».

В устоявшихся организациях устоялась и бизнес-модель. Они умеют создавать стоимость в заданных условиях, и их главный стратегический вопрос — «как сделать это лучше конкурентов?» На новом же рынке компания не понимает, какая бизнес-модель окажется эффективнее, а зачастую даже не знает ответа на извечные вопросы «кто мой клиент?», «что для него важно?» и «как предоставить ему то, что ему нужно, по ­адекватной цене?». У нее могут быть гипотезы, но никто не уверен в том, что они подтвердятся.

Вспомним первые годы существования сервисов совместных поездок. В начале 2012 года Uber запустила черные автомобили с профессиональными водителями и установила высокие цены на поездки. Zimride давала возможность людям, учащимся или работающим вместе, подвозить друг друга в университет или в офис. Sidecar пыталась выстроить сервис для непрофессиональных водителей, которые могли брать по пути много пассажиров и делать много остановок. Ни одна из этих пробных бизнес-моделей не дожила до наших дней в неизменном виде.

Зыбкость новых рынков требует принципиально нового подхода к стратегическому мышлению. Мы называем его параллельной игрой. Корни этого подхода… в раннем детстве. Как давно выяснили психологи, трех- и четырехлетние дети демонстрируют характерное социальное поведение: играют рядом, но не вместе. Они следят за тем, что делает сосед (и порой копируют его действия), но затем возвращаются к собственному занятию — кто-то строит башню, кто-то наряжает кукол. Порой кто-нибудь забирает чужую игрушку. Самые развитые иногда останавливаются, чтобы оценить свои достижения, и немного меняют тактику. Они видят, что делают другие дети, но сосредотачиваются прежде всего на своих занятиях и на попытках понять, как лучше добиться собственной цели.

В рамках исследований мы просили топ-менеджеров, работающих на формирующихся рынках, описать стратегические шаги, которые они предпринимали в процессе развития компании и отрасли. Мы систематизировали эти описания, а затем смотрели, как идут дела у каждой компании. Так мы выяснили, что поведение успешных первопроходцев удивительно напоминает детское. Стартаперы узнают что-то о своих рынках и потребителях — и о перспективных методах работы — примерно так же, как ребенок узнает что-то о своем мире.

КАК ПАРАЛЛЕЛЬНАЯ ИГРА ПОМОГАЕТ КОМПАНИИ

Параллельная игра — естественный способ поведения для тех, кто пока мало знает. Компании, добивающиеся поразительных успехов на зарождающихся рынках, в ­отличие от своих менее удачливых соперников, следуют трем принципам параллельной игры.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Вашей репутации ничто не угрожает?
Ньюквист Скотт,  Роберт Экклз,  Шац Роланд
Три заблуждения о Китае
Рана Миттер,  Элизабет Джонсон