«Чуть-чуть диктатор»: зачем основателю стартапа совмещать разные стили руководства

«Чуть-чуть диктатор»: зачем основателю стартапа совмещать разные стили руководства
|26 ноября 2020| Стивен Грей Эндрю Найт Маркус Баер

Многие стартапы на первых порах развиваются хуже, чем могли бы, потому что их создателям не удается сформировать в коллективе атмосферу сопричастности, основанную на ощущении, что идея предприятия принадлежит «всем нам», а не только основателю. Когда у членов команды есть заинтересованность и они принимают на себя ответственность за результат, они более склонны к сотрудничеству, готовы брать на себя больше риска и даже жертвовать собой во имя общей цели. Когда же сотрудники не чувствуют общность с идеей, они быстро теряют мотивацию и продуктивность. Так как же основателям создать чувство коллективной сопричастности?

Для ответа на этот вопрос мы провели серию исследований при участии более 500 основателей стартапов и их сотрудников, отобранных нами на конкурсах для предпринимателей и университетских программах по запуску стартапов. Мы собрали множество количественных данных, говорящих об эффективности каждой компании, включая опросы и оценки инвесторов, а также проинтервьюировали учредителей и членов их команд. На основании проведенного исследования мы сделали вывод, что все основатели склонны к одному из трех стилей руководства, и выбранный ими стиль в значительной степени влияет на их успех.

Делегирующий

Основатели первого типа активно привлекают членов команды не только к оптимизации методов исполнения, но и к разработке самой идеи стартапа. Например, Сэм*, один из учредителей, с которым мы беседовали, возглавлял стартап по производству медицинского оборудования, в частности специфического хирургического инструмента для трансплантации почек. Вместо того чтобы ожидать от своих сотрудников исключительно реализации своей идеи, он часто просил их подумать о том, как можно улучшить дизайн разработанного инструмента. В ответ один из сотрудников предложил изменить конструкцию таким образом, чтобы инструментом можно было пользоваться и в рамках других хирургических операций, что расширило не только потенциальный рынок сбыта, но и социальное влияние компании. Вот что сказал один из членов команды: «Несмотря на то что Сэм два года работал над своим детищем, он не транслирует идею, мол, “Это моя задумка, а вы здесь простые исполнители”. Он приветствует наше участие, и это очень приятно».

Активное вовлечение команды в процесс формирования ключевой идеи может служить эффективным способом повысить заинтересованность сотрудников, но только до определенной степени. В ходе интервью мы обнаружили, что, если основатель поощрял любую обратную связь, команда теряла ориентир и мотивацию. Например, Хэлли, основатель стартапа по планированию концертов, позволила членам команды вносить любые изменения в ее идею вне зависимости от того, насколько далеко они уводили продукт от первоначальной задумки. Команда предложила ряд полезных дополнений, например, динамическое ценообразование на билеты и программу поощрения клиентов, однако по мере того как внедрялись все эти дополнения, Хэлли понимала, что все больше теряет связь с проектом. «Изначальная задумка была моим детищем, но затем она претерпела значительные изменения, и я стала меньше вкладываться в идею, а это сильно сказывается на компании», — сказала она.

К тому же основатели часто не устанавливают четких границ относительно того, о чем можно спорить, а что не подлежит обсуждению. Когда сотрудники предлагают идеи, которые не нравятся основателю, это перерастает в конфликт. Например, один сотрудник рассказал, что его руководитель утверждала, будто она совершенно открыта всему новому, а на деле не могла принять новые идеи: «Было видно, что новые предложения шокируют ее, и она все время стремилась защитить свою идею. Спустя какое-то время нам просто надоело прилагать такие усилия. Чувствовалась напряженность, и преодолеть ее уже не получалось». В итоге команда распалась еще до того, как закончила работу над прототипом.

Вовлечение всей команды и делегирование важных решений — отличный способ развить чувство сопричастности, однако не установив четких границ, вы рискуете потерять как собственный интерес к предприятию, так и поддержку команды.

Диктатор

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/startapy/848411

2020-11-26T16:35:39.161+03:00

Thu, 26 Nov 2020 13:35:39 GMT

«Чуть-чуть диктатор»: зачем основателю стартапа совмещать разные стили руководства

Какие стили руководства помогут новой компании добиться успеха

Инновации / Стартапы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/97/zbvu9/original-19se.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия