Пять уроков Ford | Harvard Business Review Russia
Тренды

Пять уроков Ford

Марк Джонсон
Пять уроков Ford
BLOOMBERG/CONTRIBUTOR/GETTY IMAGES

Все говорят о будущем, в котором автомобилями будут не владеть, а пользоваться совместно. При этом сами автомобили станут автономными, а значительная доля прибыли автопроизводителей будет приходиться на цифровые мобильные сервисы. Но если вы Ford Motor Company и столкнулись с перспективой вложить миллиарды в новую технологию, при том что ваша предыдущая бизнес-модель, считавшаяся успешной целый век, повержена, возможно, сначала вы захотите задать несколько вопросов. Как на все это отреагируют потребители? Чего они на самом деле хотят? Как определить, какие возможности реальны, а какие относятся к области фантастики?

Чтобы испытать, на что похоже будущее, в 2016 году Ford заплатила около $50 млн за покупку мобильного сервиса Chariot. Стартап участвовал в программе бизнес-инкубатора Y Combinator и был сфокусирован на самых важных и насущных потребностях в мобильных сервисах, которые возникают у потребителей ежедневно, — потребностях добраться до работы и обратно домой. Сделка казалась незначительной для компании, являющейся массовым производителем автомобилей с капитализацией в $165 млрд, и была предложена в том числе Джимом Хакеттом, главой Ford Smart Mobility, которого с тех пор повысили до CEO.

Ранние уроки, полученные с помощью Chariot, набирающей обороты на рынке, заслуживают внимания. Вот пять уроков, которые вы можете усвоить благодаря Ford. В частности, они касаются мобильных сервисов, а в более широком смысле того, как справиться с неопределенностью новых бизнес-моделей на новых рынках, двигаясь вперед и параллельно проводя испытания и обучаясь. (Примечание: моя компания Innosight консультировала Ford по вопросам стратегии).

Каждый из этих уроков относится к разным аспектам создания и развития новой бизнес-модели. Ее можно описать как рост на новых рынках за счет системы из четырех элементов: ценностного предложения для клиентов, формулы получения прибыли, основных ресурсов и ключевых организационных процессов.

1. Будьте амбициозны, но начинайте с малого

Chariot решила заняться так называемыми «микроперевозками» в одном из самых передовых технологических регионов, жители которого испытывают сложности с поездками на работу и обратно, районе залива Сан-Франциско. Для этого она приобрела небольшой парк 14-местных микроавтобусов, оборудованных Wi-Fi, розетками и полками для багажа. С помощью приложения Chariot пассажиры могли зарегистрироваться на существующие маршруты или предложить новые (используя модель краудсорсинга).

Только когда сервис успешно заработал, Ford начала развивать его, добавив десятки новых маршрутов и увеличив парк до более чем 200 микроавтобусов. Следующим рынком Ford выбрала Остин, где начали курсировать более 50 транспортных средств. После этого сервис заработал в Сиэтле и Колумбусе, а затем микроавтобусы начали курсировать по нескольким стратегически важным маршрутам в Лондоне и Нью-Йорке.

С расширением бизнеса амбиции Chariot стали яснее. Ford собирается представить автомобиль, специально разработанный для городских микроперевозок. Это будет гибридный электромобиль Transit Custom, не производящий выхлопных газов. В настоящее время он проходит испытания в Лондоне, его массовое производство планируют начать в 2019 году.

2. Удовлетворяйте социальные, эмоциональные и функциональные потребности

На первый взгляд, доставка людей на работу и обратно выглядит чистой логистикой, однако это социально важная работа. Если люди ежедневно проводят в микроавтобусе Chariot по часу или более, поездка становится для них отдельным впечатлением. И здесь уместно вспомнить о понятии задач, подлежащих выполнению. «Задача» клиента — стремиться к удовлетворяющей его жизни, включая более глубокие потребности, которые выходят за рамки функциональных аспектов продукта или услуги.

Поэтому Ford в своей рекламе показывает людей, садящихся в маршрутку с улыбками на лицах. Они встречаются глазами с другими пассажирами и вступают с ними в беседу. Знакомства с новыми людьми и флирт особенно важны для молодежи, являющейся основной демографической группой пользователей сервиса. К эмоциональным потребностям также относится низкий уровень загрязнения окружающей среды микроавтобусом, на котором они едут. Модель совместного использования снижает уровень пробок и выброса СО2 в городе. Переход на гибридные электромобили способствует удовлетворению этой потребности.

3. Поймите, как получать прибыль

В результате экспериментов Ford в конце концов необходимо создать прибыльный бизнес. Для этого нужно разработать маршруты, за поездки по которым пассажиры будут готовы платить больше. Это крайне важный аспект, так как Ford нацелена на будущее, где маржа мобильных сервисов будет составлять от 20% до 30% по сравнению с 10% от продажи автомобилей.

Изначально рынок требовал очень гибких вариантов оплаты: варианта по факту использования сервиса, варианта с продажей билетов на несколько поездок в кредит или варианта с единым проездным на месяц за $119 (в этом случае стоимость одной поездки снижалась приблизительно до $4). Существуют и более дешевые предложения только на поездки в утреннее время или не в час пик.

Возможность получать прибыль также значительно зависит от расходов, что стало актуально для Ford, когда компания столкнулась с логистической проблемой при доставке людей к месту работы. Административные комплексы, где работают многие из клиентов Chariot, часто занимают большую площадь, и доставка каждого пассажира отнимает время и у сервиса, и у других пассажиров.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Цифра года
Марина Иванющенкова
Uber в поле
Михаил Мезенцев