Иллюзия трех горизонтов

Иллюзия трех горизонтов

|8 февраля 2019|Стив Бланк

Я большой поклонник модели трех горизонтов от McKinsey, описывающей инновации. Мердад Багхай, Стефен Коули и Дэвид Уайт впервые сформулировали эту концепцию в 2000 году в книге «Алхимия роста», и она тут же стала знаковой. Многие годы авторы статей в Harvard Business Review ссылались на модель трех горизонтов как на основу основ инновационной стратегии. Эта модель помогла топ-менеджерам наглядно представить, как может выглядеть организация, использующая все доступные ей ресурсы. В ее основе лежит идея о том, что компании и государственные организации должны пользоваться доступными бизнес-моделями, одновременно создавать новые возможности и грамотно расставлять приоритеты для инновационных продуктов и программ.

Но в XXI веке пора признать, что модель трех горизонтов имеет один фатальный недостаток, который может привести к поражению в конкурентной борьбе и даже банкротству.

Модель трех горизонтов подразумевает очень удобную классификацию. Она описывает три временных горизонта инноваций. Идеи, рождающиеся в области первого горизонта, обеспечивают непрерывное обновление существующей бизнес-модели компании и ее ключевых компетенций в краткосрочной перспективе. Идеи, появляющиеся в области второго горизонта, расширяют существующую бизнес-модель компании и ее ключевые компетенции, распространяясь среди новых клиентов, рынков и целей. Третий горизонт позволяет создавать новые компетенции и виды бизнеса, чтобы либо использовать новые подрывные возможности себе на благо, либо противостоять волне подрывных инноваций.

Каждый горизонт требует своего направления действий, стиля управления, инструментов и целей. В McKinsey считают: чтобы оставаться конкурентоспособным в долгосрочной перспективе, компания должна распределять средства на исследования и разработку по всем трем горизонтам роста.

Но вот что изменилось. В прошлом мы назначали каждому горизонту определенный срок реализации. Например, некоторые организации решали, что в рамках первого горизонта должны появиться новые функции, которые можно внедрить в краткосрочной перспективе от трех до двенадцати месяцев. А в рамках второго горизонта должно было произойти расширение бизнес-модели, и изменения планировалось внедрить в течение двух-трех лет. В рамках же третьего горизонта за срок от трех до шести лет должны были быть созданы новые подрывные продукты или бизнес-модели. (Понятие «бизнес-модели» я отношу не только к частному бизнесу, но и к госучреждениям, некоммерческим и другим организациям, которые руководствуются «моделью миссии».)

Такое распределение по срокам имело смысл в XX веке, когда на появление прорывных инноваций требовались годы исследований и разработки.

В XXI веке это уже не так — но, кажется, руководители еще не поняли этого.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/793663

2019-02-08T15:14:32.829+03:00

Mon, 11 Feb 2019 00:33:49 GMT

Иллюзия трех горизонтов

Стив Бланк о том, как нужно внедрять инновации в XXI веке

Инновации / Тренды

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/13/w7kkc/original-15qt.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия