Сделать ИИ членом команды

Сделать ИИ членом команды
|30 июля 2020| Борис Бабик Дэниел Чэнь Теодорос Эвгениу Анн-Лор Файяр

Большинство респондентов опроса, проведенного институтом занятости в 2018 году среди 3 тыс. менеджеров из восьми промышленно развитых стран, считают искусственный интеллект ценным драйвером эффективности. И это неудивительно: искусственный интеллект дает существенный выигрыш в скорости, точности и единообразии выполнения заданий (машины никогда не устают), и потому профессионалы на него полагаются. В частности, в медицине ИИ применяют для диагностики и выбора метода лечения.

Однако те же самые респонденты, да и не только они, опасаются, что технологии сделают их работу ненужной. Газета Guardian недавно писала, что страх быть замещенным машиной испытывают более 6 млн работающих британцев. О таких опасениях говорят также ученые и управленцы, которых мы слушаем на конференциях и семинарах. Достижения ИИ действительно можно рассматривать как угрозу: если компьютер эффективнее сотрудников, то зачем они нужны?

Распространенность подобных страхов означает, что организации, ищущие способы повысить ­эффективность за счет интеллектуальных систем, должны быть особо внимательны к людям, которым предстоит с ними работать. Эндрю Уилсон, до января 2020 года занимавший пост директора Accenture по ИТ, утверждает: «Чем больше организация фокусируется на том, как ИИ поможет людям, а люди в свою очередь помогут ИИ, тем больше выгод она приобретет в результате внедрения». Accenture обнаружила: компании, четко заявляющие, что ИИ — средство, а не цель, по большинству критериев качества управления — скорости, масштабируемости и эффективности принятия решений — далеко опережают прочие.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Многие компании с трудом внедряют ИИ и не получают от него ожидаемого выигрыша в эффективности.
Причина
Топ-менеджеры зачастую не дают себе труда объяснить, что ИИ призван повысить производительность сотрудников, а не занять их место.
Как все исправить
Отнеситесь к внедрению ИИ как к вводу нового сотрудника в курс дела, разделив процесс на четыре фазы: ассистент — наблюдатель — наставник — коллега.

Другими словами, искусственный интеллект, подобно новичку в коллективе, должен правильно себя поставить. Разумный работодатель обучает новобранцев, давая им несложные задачи и помогая набраться опыта в не слишком ответственных ситуациях, а также закрепляет его за наставником, к которому можно обратиться за поддержкой и советом. Это позволяет подготовить сотрудника, не мешая остальным работать над более серьезными заданиями. Накопив опыт и продемонстрировав свои умения, новичок становится для наставника своего рода проводником идей, которому можно поручать все более значимые решения. Со временем он вырастает из подмастерья в мастера и начинает делиться навыками и наработками с другими.

Мы уверены, что то же самое верно и для искусственного интеллекта. Ниже мы, опираясь на исследования, в том числе наши собственные, и опыт консультирования по внедрению информационных и ИИ-систем, а также изучения инноваций и рабочих практик в организациях, предложим четырехэтапный подход к внедрению ИИ. Он позволяет предприятиям поддерживать доверие сотрудников (ключевое условие для принятия нового) и продвигаться к созданию распределенной когнитивной системы человеческого и искусственного интеллекта, непрерывно улучшающей тот и другой. Многие организации экспериментировали с этапом 1, некоторые успели перейти к этапам 2 и 3. Этап 4 пока что, скорее всего, лишь попытка заглянуть в будущее — однако уже технически осуществимая. Она принесет дополнительные выгоды компаниям, все глубже погружающимся в ИИ.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/834882

2020-07-30T10:47:24.000+03:00

Thu, 30 Jul 2020 12:56:14 GMT

Сделать ИИ членом команды

Почему алгоритмы должны работать на людей, а не вместо них

Инновации / Тренды

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/5k/zonow/original-1a8y.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия