Битва за ИТ-кадры: что нужно самым талантливым | Harvard Business Review Russia
Тренды

Битва за ИТ-кадры: что нужно самым талантливым

Джонатан Фрик , Джули Коффман , Кей Си Джордж
Битва за ИТ-кадры: что нужно самым талантливым
Jonathan Kitchen/Getty Images

Война за специалистов в области технологий становится все ожесточеннее, так как программное обеспечение и технологии становятся элементами, критичными для выполнения миссии организаций во всех секторах экономики. Не только технологические компании конкурируют друг с другом за кандидатов, другие отрасли тоже вступили в борьбу за таланты и завоевывают большую их часть.

Этот тренд наблюдается уже некоторое время, но сейчас он усиливается. В 2019 году, до того, как пандемия COVID-19 остановила наем персонала в большинстве фирм (по крайней мере, временно), более 40% инженеров и разработчиков ПО были взяты на работу в нетехнологические компании, что, по данным Bain & Company, примерно на треть выше по сравнению с ситуацией на рынке труда в США в 2010 году.

Даже с учетом роста спроса со стороны нетехнологических компаний многим из них нелегко конкурировать за лучших специалистов, поскольку крупнейшие технологические компании и стартапы поглощают лучших кандидатов с небывалой скоростью. В прошлом году, в разгар экономического спада, вызванного пандемией, в то время как многие компании отправляли в неоплачиваемые отпуска или сокращали персонал, Facebook объявила, что собирается взять на работу 10 тыс. новых сотрудников на должности, связанные с разработкой и проектированием продуктов, а Amazon объявила о планах нанять даже больше персонала. За последние десять лет технологические стартапы увеличили штат программистов почти на 60%. Согласно нашему анализу, такой темп развития можно считать самым быстрым среди технологических и нетехнологических компаний.

Победители в этом сражении за кадры признают, что для преодоления кризиса в области привлечения персонала необходимо расширить поиск кандидатов, обращая внимание на более широкий набор желаемых способностей, то есть не только на технические навыки. Владение ими остается критичным, особенно на должностях, где качество написания программного кода имеет первостепенную важность, но на некоторых других позициях, включая такие быстро развивающиеся, как менеджер по сопровождению клиентов и менеджер продукта, технические навыки менее важны. Сосредоточившись на более широком наборе навыков для каждой должности, вы можете получить доступ к более широкому кругу желаемых кандидатов. Компании, практикующие такой подход, признают: если они находят человека с наиболее ценными для данной работы навыками (например, способностью сотрудничать, управлять стрессом и уверенностью в себе, если речь идет о менеджере по сопровождению клиентов), то остальному он может формально или неформально научиться.

Искусство эффективного поиска кандидатов с такими навыками зависит от разработки систематических процессов, позволяющих уменьшить предвзятость (сознательную и бессознательную) при найме персонала и управлении им. В Airbnb сотрудники, отбирающие кандидатов и проводящие собеседования, проходят обучение на тему бессознательной предвзятости, но, кроме того, менеджеры, набирающие новых сотрудников, начинают набор с того, что обдумывают объективные критерии и обязательные качества кандидатов. Затем они определяют правила отбора в соответствии с необходимыми навыками и таким образом минимизируют предвзятость при найме. Чтобы заполучить желаемых кандидатов, ведущие компании не просто реализуют меры, которые соискатели сегодня считают необходимыми, но недостаточными условиями —такими, как ясная миссия и цель, конкурентоспособная зарплата, соцпакет и инвестиции в обучение и развитие карьеры. Эти компании также стараются выделиться, чтобы превзойти конкурентов в борьбе за самых востребованных специалистов, в том числе миллениалов и представителей поколения Z, на которых приходится все большая доля рабочей силы.

Судя по анализу рейтинга Glassdoor, проведенному компанией Bain, на выбор места работы наиболее талантливыми кандидатами оказывают сильное влияние три фактора.

1. Ответственное отношение к вопросу социокультурного многообразия и инклюзии

Привлекать разных сотрудников, опираясь на принципы многообразия и инклюзивности, — правильное решение, и его позитивное воздействие на результаты деятельности компании уже хорошо изучено. Кроме того, эта стратегия имеет важное значение при принятии решения кандидатами. Из 1 тыс. работающих участников опроса компании Beqom, 48% заявили, что рассмотрели бы возможность перехода в другую фирму, реализующую подобную стратегию. Но у компаний на самом деле просто нет выбора: если они хотят справиться с дефицитом специалистов в области технологий, они не могут игнорировать огромную группу кандидатов.

Хорошая новость заключается в том, что расширение типичных источников поиска новых сотрудников может принести пользу. Вы также можете увеличить многообразие персонала, объективно тестируя способности и навыки кандидатов, а не полагаясь на их предыдущий опыт работы и достижения. Например, все больше компаний признают, что могут найти прекрасных инженеров ПО, которых есть сертификаты курсов программирования и высокий рейтинг на GitHub, независимо от того, изучали ли они программирование в престижном вузе. Такой подход открывает больше возможностей для недостаточно широко представленных кандидатов и расширяет список потенциальных сотрудников для компаний.

2. Прозрачность и ответственность высшего руководства

В успешных технологических компаниях менеджеры обычно находятся на виду и готовы взаимодействовать напрямую с сотрудниками. Они действуют быстро и решительно и берут на себя ответственность за реальные результаты. Например, производитель программного обеспечения для деловых коммуникаций и сотрудничества Slack создал внутренний канал #exec-ama («ask me anything» — «спроси меня о чем угодно»), в котором сотрудники могут обратиться к команде высшего руководства с любым вопросом и получить на него ответ.

Конечно, лучшие специалисты предпочтут работу в компании, где они будут чувствовать, что их труд на что-то влияет. Если сотрудники чувствуют, что лидеры не идут на компромиссы и не несут ответственности, скорее всего, они предпочтут развивать конкурентов.

3. Культура коучинга и развития

Путь к созданию привлекательной культуры может казаться туманным, но одним из ее очевидных аспектов можно назвать коучинг и развитие сотрудников. Миллениалы и представители поколения Z ценят подобные инвестиции в них, однако не менее важно развивать талантливых сотрудников, обладающих нужными способностями, но не всегда имеющими релевантный опыт. Подобные действия также усиливают инклюзию, обеспечивая реальную поддержку сотрудников с разнообразным опытом. Например, в HubSpot отказались от ежегодной аттестации в пользу управления социальной эффективностью. Благодаря этому сотрудники могут постоянно и мгновенно получать обратную связь почти от всех работников организации, что способствует непрерывному развитию навыков.

Чтобы заработать репутацию компании, добившейся успеха по всем перечисленным направлениям, понадобится немало времени. Но в награду вы получите высококвалифицированную и разнообразную рабочую силу, которая будет стараться помочь компании преуспеть в новой высокотехнологичной экономике.

Об авторах

Джонатан Фрик (Jonathan Frick) — партнер Bain & Company.

Джули Коффман (Julie Coffman) — директор по социокультурному многообразию Bain & Company и глобальный лидер практики многообразия, равенства и инклюзии.

Кей Си Джордж (KC George) — партнер Bain & Company.

советуем прочитать