Готова ли ваша компания к будущему? | Harvard Business Review Russia
Тренды

Готова ли ваша компания к будущему?

Говард Ю , Цзялу Шань , Энджело Буталикакис , Лоуренс Темпел , Зуриати Балиан
Готова ли ваша компания к будущему?
Иллюстрация: Andriy Onufriyenko/Getty Images

Пандемия вызвала у многих компаний сильный стресс и в первую очередь выявила тех, кто готов к многочисленным переменам в будущем, и тех, кто с этим не справится. Во время кризиса готовность к изменениям также служит источником стойкости, определяет уровень внутренних возможностей компании, ее способность адаптироваться и находить источники роста. И чем более зыбкой кажется ситуация в мире, тем важнее для организаций подготовиться к будущему.

Давайте посмотрим, как в течение двух последних лет действовали модные бренды и фирмы, занимающиеся розничной торговлей. Руководители компаний уже более десяти лет говорили о том, что розничная торговля движется в сторону продаж товара напрямую потребителю, в сторону многоканальности и индивидуальных предложений. Затем началась пандемия, и победили в сложившейся ситуации те, кто развил эти направления раньше, чем конкуренты. Цены акций компаний Hermes, Nike и Target достигли рекордно высоких значений, когда они совершили разворот в сторону электронной коммерции: сравните это с парадом банкротств таких легендарных фирм, как BrooksBrothers, J. Crew и JC Penny.

Автомобильная индустрия — еще один пример того, насколько важно подготовиться к будущему, в особенности в сфере овладения компьютерными программами и электронными системами. Хотя крупные производители быстро сделали разворот в сторону электромобилей, сохраняющийся дефицит полупроводников заставил такие компании, как VW и GM, остановить производство. Tesla, напротив, сумела, по словам Илона Маска, заменить свои микропроцессоры на альтернативные и всего за несколько недель создать для них необходимые программы. Понадобилось быстро переписать «прошивку» автомобиля, это стало возможным благодаря тому, что Tesla обладала собственными специалистами в данной области. Компания смогла доставить клиентам 308,6 тыс. машин в четвертом квартале — впечатляющий результат, если учесть, что за предыдущий год Tesla отгрузила около 180,7 тыс. машин.

Подготовиться к будущему — значит нарастить ресурсы, которые в дальнейшем приобретут большое значение для конкурентной борьбы. В ходе предыдущего исследования мы обнаружили, что компаниям необходимо регулярно смещать область применения своего ноу-хау, чтобы оставаться конкурентоспособной в долгосрочном периоде. Если научно-технические знания организации остаются на одном уровне, она будет конкурировать с подражателями, отстанет по темпам развития и в конце концов потерпит поражение.

Какие компании максимально подготовились к будущему — и как им это удалось

Мы в IMD создали индикатор, который измеряет готовность компании к будущему. Мы составили рейтинг главных игроков в каждой индустрии на основе семи равновзвешенных факторов. Мы оценили финансовые показатели основного действующего бизнеса компании, поскольку для инвестиций в будущее необходимы устойчивые денежные потоки; кроме того, мы изучили объем имеющихся у фирм денежных средств и уровень задолженности. Мы измерили потенциал для роста компании, изучив ожидания инвесторов и интенсивность, с которой она вкладывает средства в стартапы или новые проекты. Поскольку руководящий состав должен фокусироваться не только на повседневных делах, мы также рассмотрели социокультурное разнообразие в советах директоров и учли гендер, национальность, а также опыт работы топ-менеджеров компании. В тех случаях, когда это было возможно, мы измерили производительность фирм с помощью такого параметра, как операционный доход в расчете на одного работника. Наконец, мы следили за траекторией новых продуктов, которая отражает открытость к новым идеям и первые результаты инноваций.

Полученный рейтинг основан на объективных данных, которые включают в себя финансовую отчетность, решения инвесторов, профили руководителей в LinkedIn, CrunchBase, Factiva и отчеты из других открытых источников: все это мы использовали для создания взвешенного составного индикатора. Параметры мы выбрали, основываясь на уже существующей литературе о менеджменте. Используя данные, накопленные более чем за десять лет (с 2010 по 2021 год), мы также сравнили решения, принятые лучшими и худшими компаниями из нашего списка, а также их перспективы, чтобы сфокусировать внимание на действиях «передовиков».

По результатам анализа для четырех отраслей был составлен рейтинг 86 ведущих организаций по уровню выручки. И вот наш вывод: даже притом, что в каждом секторе свои правила, можно проследить универсальные управленческие подходы и идеи, характерные для всех высокопроизводительных компаний. В каждом случае мы определили «отраслевой» инсайт и общую для всех модель действий, на которые могут ориентироваться другие организации, чтобы подготовиться к будущему.

Инсайт из индустрии 1: не играйте в игру с нулевой суммой с инноваторами-«подрывниками»

2021 год стал годом инноваций в сфере финансовых технологий. Люди начали активно покупать товары онлайн, и число электронных платежей взлетело до небес. Кроме того, многие перестали ходить в местные отделения банков и решили управлять своими финансами в интернете. Это навсегда изменило поведение потребителей. Хотя одними из лучших компаний в области финансовых технологий были инноваторы-«подрывники» PayPal и Block (ранее Square), настоящими лидерами стали «старые» фирмы, создавшие мощную инфраструктуру, — Mastercard и Visa.

Почему эти компании добились успеха, если Apple Pay и Google Wallet, казалось, угрожали отправить пластиковые карты на свалку истории? Вместо того, чтобы участвовать в гонке с инноваторами-«подрывниками» и технологическими гигантами, Mastercard и Visa создали партнерства со своими соперниками, что принесло пользу всем участникам, а именно: они вложили большие средства в разнообразные интерфейсы прикладного программирования (API). API — это набор правил и инструкций, который позволяет программам обмениваться информацией между собой и тем самым дает третьим сторонам легкий и безопасный способ подключиться к инфраструктуре Visa и Mastercard.

Такая стратегия помогла защитить Visa и Mastercard от подрывных изменений. С этими двумя компаниями сотрудничают не только Apple и Google, но и PayPal, Block, Samsung Pay, Stripe и даже биржа криптовалюты Coinbase.

Главный урок, который можно извлечь из этого, заключается в том, что лучшее свойство продукта, возможно, будет изобретено не внутри компании, которая его производит. Visa и Mastercard поняли, что приложения, представляющие для них серьезную опасность, созданы третьими сторонами, находящимися значительно ближе к клиентам. Иногда компания должна конкурировать, иногда — сотрудничать, но ни в одном из этих случаев происходящее не является игрой с нулевой суммой. Таковы новые правила.

Универсальное поведение 1: быстрее используйте ноу-хау, которое нужно применять на ранних этапах

Успех Mastercard и Visa не был предопределен. Десять лет назад самой крупной платежной компанией являлась American Express (теперь она занимает 20-е место). Она обладает рядом важных преимуществ: сама выдает кредиты и обрабатывает собственные транзакции, получает как проценты, так и плату за транзакции и, кроме того, работает по замкнутому циклу. American Express, в отличие от Mastercard и Visa, не нуждается в поддержке JP Morgan Chase и HSBC для выпуска карт. Почему же положение этих компаний так изменилось?

По нашим данным, American Express действительно улучшила свою цифровую модель работы за последние десять лет, но если сравнить ее с основными конкурентами, то станет ясно, что Amex отстала. Visa и Mastercard превзошли ее в исследовании новых сфер, одновременно пользуясь существующими возможностями; American Express, напротив, в основном сосредоточилась на использовании возможностей в краткосрочной перспективе. В результате компания оказалась в ловушке устаревшей бизнес-модели, пытаясь убедить клиентов, чтобы они тратили больше и сохраняли преданность ей.

Во время поиска новой бизнес-модели возможность научиться чему-то новому является мимолетной, ведь как только ваши конкуренты в достаточной степени изучат новую сферу, они сразу воспользуются новыми знаниями и получат преимущество. Поэтому вы постоянно должны тратить значительные усилия на анализ иных возможностей, даже если первые данные не дают ясность; а когда появится убедительная информация, вы должны решительно принимать сложные решения и идти на компромиссы, ориентируясь на ваше видение будущего.

Инсайт из индустрии 2: когда все переходят на цифру, специализация делает вас уникальным

советуем прочитать

Об авторах

Говард Ю (Howard Yu) — преподаватель менеджмента и инноваций в Школе бизнеса IMD в Швейцарии. Директор Программы подготовки руководителей. Автор книги «Бизнес-прорыв. Как быть уникальным в мире, где все можно скопировать», «Бомбора», 2021 г.

Цзялу Шань (Jialu Shan) — научный сотрудник Центра готовности к будущему в IMD.

Энджело Буталикакис (Angelo Boutalikakis) — научный сотрудник Центра готовности к будущему в IMD.

Лоуренс Темпел (Lawrence Tempel) — научный ассистент Центра готовности к будущему в IMD.

Зуриати Балиан (Zuriati Balian) — стажер Центра готовности к будущему в IMD.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать