Самое интересное за 2016 год от «Harvard Business Review - Россия» | Harvard Business Review Russia
Тренды

Самое интересное за 2016 год от «Harvard Business Review - Россия»

Редакция «HBR — Россия»
Самое интересное за 2016 год от «Harvard Business Review - Россия»
Фото: hbr.org, Harvard Business Review - Россия, Евгений Разумный ("Ведомости") Сергей Пономарев (World Press Photo)

Мы отобрали для вас 10 самых интересных материалов 2016 года. Предлагаем перечитать их на праздниках и напоминаем: оформить подписку на наше издание можно в любое удобное для вас время. С Новым годом!

«Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен»: интервью с главой Сбербанка Германом Грефом о новых вызовах для бизнеса, российском стиле лидерства и причинах деградации экономики

«Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, — скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается. Энди Гроув говорил, что выживают только параноики, — вот это из той же оперы. Только раньше речь шла о квартальном или полугодичном цикле, а сейчас — о ежедневном. Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд. Днем учимся на специально подготовленной для нас программе, а по вечерам у нас встречи с финтех-стартапами или крупными компаниями. В позапрошлом году мы были в Apple, в прошлом — в Google, а в этом году, наверное, будем в Tesla. Если ­раньше, когда мы приезжали, мало что менялось, то сейчас каждый раз чувство, что прошло года три. Скорость изменений просто колоссальная. И еще одно важное обстоятельство, как я ­определяю для себя, — это отсутствие авторитетов, аксиом и предубеждений. Сегодня любая непоколебимая ранее истина может рухнуть на глазах. К этому трудно быть готовым, как и к ежедневным изменениям, но если мы хотим в долгосрочной перспективе иметь устойчивый бизнес, то необходимо очень остро это чувствовать».

Читать полностью

Артемий Лебедев о дизайне, своей знаменитой студии и ее проектах

«По-моему, руководить творческим коллективом может только такой генерал, который сам был солдатом. Я знаю, что происходит в голове у дизайнера: когда ему нужен успех, а когда можно указать на слабые места. Могу за минуту объяснить, как сделать то, что нужно. У нас нет никакой корпоративной культуры — только антикорпоративная. Если у кого-то появляются признаки того, что он босс, он сразу вылетает. Руководитель направления — это тот, кто встречается с клиентами, отвечает за деньги, следит за сроками, но сам не проектирует и с профессиональной точки зрения ни во что не вмешивается. Каждый знает, что круче него только тот, чья работа сама за себя говорит. У нас нет разрядов, и все дизайнеры называются просто дизайнерами.

Наша компания довольно закрытая — и это естественно, ведь я считаю офис разросшимся продолжением своего дома. У нас еда, как дома, и сортиры, как дома. Не кабинки с перегородками, не доходящими до пола, а отдельные помещения, каждое в своем стиле. И у себя дома вы же не ставите видеокамеру для всеобщего наблюдения. Вот и мы работаем в особом режиме, как в закрытой скороварке. Пар не выходит, давление выше, еда готовится быстрее, и у блюд — другой вкус».

Читать полностью

«Очень тяжело быть богатым, потому что твоя мотивация снижается»: тренер сборной Исландии по футболу Хеймир Хадльгримссон об уникальности своей страны, мотивации и успехе

«Я живу не в Рейкьявике, а в небольшом городке на одном из островов архипелага. С него до нашей столицы можно долететь на самолете за 20 минут. Но рейсы только два раза в день, так что часто приходится плавать на пароме. Зимой это занимает три часа по воде и еще час на автобусе. Летом, когда открывается ближний порт, получается чуть быстрее: 40 минут на пароме, но потом еще примерно два часа на машине. Когда я пытаюсь объяснить, почему Исландия так страстно относится к футболу, я привожу в пример своего сына. Зимой он как раз плавает играть в футбол в Рейкьявик, даже в плохую погоду: три часа на пароме, час на автобусе, потом полтора часа тренировки, потом опять час на автобусе и три часа на пароме. Так вот и вырабатывается целеустремленность.

Я всегда говорю, что плохие люди в Исландии долго не протянут, потому что все жители хорошо знают друг друга. Ну, например, у нас в городке всего два полицейских. Это здорово, потому что дети могут спокойно играть на улице и ты не должен о них беспокоиться. Если ребенок вовремя не возвращается домой, например, к обеду, ты знаешь, что он где-то там с друзьями уже перекусил. Мы не закрываем входные двери и оставляем ключи в автомобиле. Если кому-нибудь понадобится мой автомобиль, он может им воспользоваться, а потом вернуть обратно. Я не шучу. Ну а куда ты уедешь с острова, если ты решил украсть автомобиль?»

Читать полностью

«Игнорируйте мнение авторитетов»: основатель «ВКонтакте» и Telegram Павел Дуров о своих принципах, саморазвитии и будущем

«Считается, что порядок – это всегда хорошо, а хаос – всегда плохо. Это одно из тех заблуждений, благодаря которым добрую половину XX века человечество страдало от репрессий, застоя и войн. На самом деле, в основе любого творческого поиска, открытия, инновации находится беспорядок. Новое может рождаться только из хаоса – из непредусмотренного, неожиданного несоответствия привычному. Разумеется, в условиях абсолютного беспорядка это "новое" не имеет возможности закрепиться и принести пользу; поэтому между хаосом и порядком нужен баланс. Но без доли беспорядка прогресс останавливается полностью».

Читать полностью

«Титаническое усилие»: бывший совладелец титанового гиганта ВСМПО «Ависма» Владислав Тетюхин о строительстве госпиталя мирового уровня в Нижнем Тагиле и роли государства в жизни человека

«Такой центр, как наш, стоит, условно говоря, 6—7 млрд рублей. Условно — потому что речь идет о рублевом эквиваленте по прежнему валютному курсу, ведь мы успели построить и закупить все к лету 2014 года — до падения курса рубля. Государство и само занималось строительством медицинских центров подобного рода. По плану их должны были построить пять, но создано всего три: один строили в Краснодаре, но здание съел грибок и его снесли, еще один во Владивостоке так и не построили. А мы вложили в первую очередь около 3,7 млрд руб. своих денег, и область добавила 1,2 млрд. Федеральные центры аналогичного профиля и мощности (в Смоленске, Барнауле) обходились государству не менее чем в 6 млрд рублей, а здесь центр уже построен с затратами от государства, точнее, Свердловской области, в 1,2 млрд. То есть наш комплекс обошелся государству в пять раз дешевле, а ведь в нем есть еще и жилой дом для врачей, и апартаменты для пациентов.

Здравый смысл подсказывает: так ты поддержи, внеси свой вклад, заплати за лечение своих граждан! Если бы государство вносило по миллиарду в год на лечение больных в первые три-четыре года, центр сумел бы за это время укрепиться и развиться. Для любого бизнеса это совершенно элементарный расчет. А если бы таких центров было, скажем, десять, — по разным направлениям медицины, это обернулось бы колоссальной экономией для государства. Россия в четыре-шесть раз отстает от Западной Европы и Америки по эндопротезированию и операциям на позвоночнике, а потребности в реабилитации, по данным Минздрава, удовлетворяются всего на 2%. И только в 2020 году предполагается добиться 25%. Положение в целом неудовлетворительное».

Читать полностью

«Я уже заработал для Олега Тинькова миллиард долларов»: председатель правления «Тинькофф банка» Оливер Хьюз о России, бизнесе и Олеге Тинькове

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать