Инновации/Тренды

«Если вы хотите, чтобы компания успешно работала 30 лет, холакратия для вас»

«Если вы хотите, чтобы компания успешно работала 30 лет, холакратия для вас»

21 марта 2018|беседовали Юлия ФуколоваТимур Батыров

Москву с коротким визитом посетил Брайан Робертсон  идеолог холакратии, популярной системы самоуправления в организациях. После выступления на форуме «Бизнес со смыслом» (самые интересные фрагменты выступления см. в конце этого материала) Робертсон дал интервью «Harvard Business Review — Россия».

В конце прошлого века Брайан Робертсон разочаровался в наемной работе и вместе с двумя партнерами основал компанию по производству ПО Ternary Software. Став предпринимателем, он попытался избавиться от всего, что ему не нравилось в прежних организациях. Основатели активно экспериментировали с организационными процессами — например, за год перепробовали пять различных систем компенсационных выплат. Постепенно выкристаллизовалась организационная модель, которую Робертсон назвал холакратией. В 2007 году он основал консалтинговую компанию HolacracyOne, а позднее выпустил книгу Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World (на русском языке она вышла под названием «Холакратия. Революционный подход в менеджменте»).

Согласно принципам холакратии, эффективная организация представляет собой саморегулирующуюся систему. Каждый ее сотрудник исполняет ряд четко обозначенных и документально закрепленных ролей, имея при этом высокую автономность и широкие полномочия в рамках своей сферы деятельности. Сотрудники взаимодействуют друг с другом во время регулярных встреч, порядок проведения которых закреплен в специальном документе — конституции холакратии. Менеджеров в привычном понимании в холакратической организации нет — влиять на развитие компании может каждый сотрудник.

По данным HolacracyOne, холакратию в той или иной степени используют более тысячи организаций по всему миру. Одним из самых известных клиентов HolacracyOne стал крупный американский онлайн-магазин Zappos. Впрочем, приживается холакратия не везде. К примеру, популярная блог-платформа Medium планировала перейти на холакратию, однако через некоторое время столкнулась с упадком эффективности и командного духа и отказалась от этой идеи (подробнее читайте в материале из нашего архива).

Всем ли подходит холакратия? Каково будущее саморегулирующихся компаний? Как в самой HolacracyOne платят зарплаты и увольняют сотрудников? На эти и другие вопросы Брайан Робертсон ответил в интервью «Harvard Business Review — Россия».

HBR — Россия: После выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» руководители стали активно обсуждать бирюзовые организации. Но не все понимают, чем бирюзовая компания отличается от компании, в которой внедрена холакратия. Не могли бы вы внести ясность?

Робертсон: Гендиректор компании Zappos Тони Шей однажды сказал: «Бирюзовая организация — это цель, а холакратия — способ ее достижения». Бирюзовую модель невозможно внедрить саму по себе — это набор принципов. Чтобы создать бирюзовую компанию, нужны конкретные методы. Таким методом и является холакратия — полноценная система, которая олицетворяет бирюзовые принципы и может заменить традиционную иерархию.

А что натолкнуло вас на идею создать плоскую самоуправляемую организацию и как именно вы пришли к холакратии?

В Ternary Software мы очень много экспериментировали. На ранних этапах решения принимали методом консенсуса, но это отнимало слишком много времени — эгоизм участников тормозил процесс. Тогда мы опробовали модель коллаборации, которая предоставляла сотрудникам право голоса и возможность сотрудничества. Но затем стало понятно, что такая модель больше подходит для распределения полномочий, а не для бизнес-решений. Мы использовали социократию, из которой затем позаимствовали концепцию кругов, в которые объединяются сотрудники для решения задач. Однако и эти методы показались нам слишком сковывающими. Так постепенно мы пришли к холакратии, и наша концепция эволюционировала от версии к версии.

Далеко не все люди психологически готовы к работе в самоуправляемых командах. Например, в Zappos после начала эксперимента уволилось 18% персонала.

История с Zappos пример того, как пресса, особенно американская, иногда создает сенсации на пустом месте. Zappos предложила своим сотрудникам покинуть компанию в обмен на компенсацию, равную зарплате за полгода. Большинство людей, которые согласились уйти на таких условиях, не называли холакратию фактором, который повлиял на их решение. Кроме того, значительная часть персонала Zappos — это сотрудники колл-центра. А средний показатель ежегодной текучести кадров для колл-центров составляет 70%. Мне кажется, правдивая история звучит так: Zappos предложила сотрудникам покинуть компанию в обмен на шестимесячную зарплату, и 82% людей отказались от предложения. Это шокирующий результат!

Я действительно видел, как внедрение холакратии сказывалось на текучести кадров — незначительно, но сказывалось. Некоторые руководители не хотят иметь с холакратией ничего общего, они хотят управлять людьми по-старому. Некоторые сотрудники не хотят иметь никаких дополнительных полномочий и предпочитают прятаться в привычной иерархической системе. Но их процент невелик. Гораздо чаще я встречаю людей, которые меняются, стоит им только лучше понять новую систему. Я знаю случаи, когда реальная профессиональная автономность или возможность по-настоящему управлять компанией, а не заниматься микроменеджментом, способствовали личностному росту.

А как вы оцениваете ситуацию в Zappos сегодня?

Они двигаются в правильном направлении, но дорога может занять пять, а то и десять лет. Некоторые команды Zappos практикуют холакратию уже почти четыре года, другие — только начинают. Невозможно ввести новые правила для 1600 человек одновременно, это долгая трансформация. Им предстоит еще многое изменить и преодолеть много трудностей. Они, впрочем, не только хорошо с этим справляются, но и создают новые инновационные решения помимо холакратии, например, для управления бюджетом.

Если жить по конституции холакратии, много времени уходит на обсуждения, встречи, согласования. Бюрократии даже больше, чем в традиционных системах управления. Компания Medium, например, отказалась от холакратии, поскольку координировать усилия всех сотрудников стало слишком сложно.

Кто-то однажды сказал, что холакратия совершенствует бюрократию. Изначально идея бюрократии была положительной: власть не должна подчиняться прихотям одного человека, давайте заберем ее из рук непостоянных людей и поместим в неизменную структуру или систему. В этом смысле холакратия похожа на бюрократию, она позволяет создать систему, которая отвечает не желаниям босса, а рабочим нуждам. Большинство людей считает, что бюрократическая система встает на пути принятия решений, но в компаниях, внедривших холакратию, этого нет. Если все работает и проблем не возникает, вы не создаете ничего, что вам не нужно.

В моей практике был случай, когда один из основателей компании поднял вопрос на управленческом совещании, и обсуждение заняло 75 минут. В конце все заметили, что процедура оказалась долгой и неудобной. Основатель согласился, что вопрос можно было решить быстрее, обсудив в старом формате, как до внедрения холакратии. А потом понял, что поднимал этот самый вопрос последние два года, люди тратили часы, но решение так и не было найдено. Но в этот раз за час с небольшим они действительно решили проблему.

Что касается Medium, то в действительности они никогда не внедряли холакратию. Компания попыталась использовать управленческие совещания, которые являются частью нашей концепции, сохраняя при этом управленческую иерархию. Они даже устраивали праздник, когда кого-то повышали до руководящей позиции. Мы сказали им: «Вы используете неустойчивый подход, он не сработает. Давайте мы вам поможем». Они ответили, что справятся сами. Это был их выбор, но я совершенно не удивился, когда их попытка провалилась. Одна из основных сложностей холакратии заключается в том, что, внедряя ее, нельзя останавливаться на полпути.

Трансформация управленческой системы — длительный процесс, и многие руководители хотели бы на старте понимать, какие выгоды для бизнеса они получат. У вас есть данные, как холакратия влияет на финансовые результаты компаний?

Я не уверен, что финансовые результаты — лучший показатель эффективности холакратии. После того, как я перешел с Windows на Mac, я стал больше зарабатывать. Значит ли это, что владение техникой Apple влияет на заработок? Есть более красноречивые показатели. Например, правительство штата Вашингтон применило холакратию в одном из своих департаментов. Они обнаружили, что после внедрения новой системы время на принятие каждого решения сократилось более чем на 90%. Как мне кажется, возможность потратить меньше времени и произвести изменения, которые раньше были недоступны, гораздо важнее выручки.

Еще один вопрос о деньгах. Для многих компаний камень преткновения — зарплаты. В холакратии ведь люди сами должны назначать себе зарплату?

Для определения уровня заработных плат есть специальный процесс. Например, если в HolacracyOne кто-то считает, что получает меньше, чем должен, он записывает все свои сильные качества, умения, таланты, какую ценность приносит компании, а также перечисляет свои слабые стороны, то, что ограничивает его пользу для общего дела. Затем группа коллег должна согласиться, что это описание соответствует действительности, а если кто-то считает, что список неполный, сотрудник его дополняет. Получив подтверждение коллег, сотрудник может посмотреть на списки других членов команды и их уровень зарплаты (эта информация доступна) и узнать, как с ними соотносятся его способности и недостатки. Если он увидит, что получает меньше своих коллег, принося такую же или большую пользу, он может обратиться к людям, роль которых — рассмотреть его обращение и вынести решение об изменении зарплаты.

А как вы увольняете людей?

Процесс, который мы используем для увольнения людей, мне очень нравится. Не думаю, что многие компании могут сказать такое о себе. Наш подход настолько гуманный, что люди, которых мы увольняли, возвращались к нам в качестве клиентов. Любой сотрудник компании может предложить так называемую партнерскую аттестацию любого своего коллеги. Аттестации обязательно проводятся через три и шесть месяцев с момента начала работы каждого сотрудника. В процессе участвуют шесть человек, исполняющие роли партнеров-старожилов. Любой, кто провел в компании не менее двух лет и является ее акционером, может взять эту роль на себя. Шесть старожилов отвечают на один вопрос: если бы сотрудник не работал в нашей компании, и мы бы знали о нем все, что знаем сейчас, предложили бы мы ему работу? Есть три варианта ответа: «точно да», «точно нет» или «не уверен». Мы отвечаем на этот вопрос одновременно, и, если положительных ответов больше, чем отрицательных, человек остается. Но если никто не уверен на 100%, он покидает компанию.

В случае негативного результата мы не увольняем человека сразу. Сначала мы приглашаем его обсудить любой интересующий его вопрос. Если сотрудник считает, что мы что-то упустили, он может попросить нас провести голосование снова. Кроме того, мы можем пригласить любого коллегу, чтобы помочь нам принять решение. Используя этот процесс, мы попрощались с несколькими сотрудниками. Некоторые люди после разговора со старожилами изменили роли, которые они исполняли, чтобы приносить компании больше пользы, и остались в штате. А один сотрудник добровольно урезал себе зарплату, чтобы она лучше соответствовала его ценности для компании.

У каждого сотрудника в холакратической организации несколько ролей, а то и несколько десятков. Как справляться с таким количеством разноплановых задач?

Люди часто совмещают много разных обязанностей и в условиях управленческой иерархии — но с гораздо меньшей ясностью. Холакратия же позволяет увидеть и закрепить, какие именно роли вы исполняете. Когда Дэвид Аллен (автор бестселлера об управлении временем Getting Things Done и основатель компании The David Allen Company, использующей холакратию — прим. ред.) составил список всех своих обязанностей, он удивился: «Ого, сколько всего я, оказывается, делаю!» И это первый шаг к тому, чтобы понять, как успешно совмещать все свои роли и распределять свое время. Крайне важно умение самоорганизовываться, приводить дела в порядок.

Но если человек не справляется со своими ролями, и при этом обладает большими полномочиями, не нанесет ли это вред компании?

При холакратии сотрудники получают большие полномочия только в рамках своей роли. Сотрудник, чья роль — заниматься уборкой, не принимает решений о новых бизнес-направлениях или ценовой политике. Конечно, люди могут исполнять роли, для которых у них нет достаточных навыков, потому что холакратия не идеальная система. Но мы ясно видим обязанности и полномочия каждого, и это позволяет проще и быстрее их изменить, отстранить кого-либо от выполнения роли или наложить на нее ограничения.

Я был гендиректором еще до того, как начал внедрять холакратию, и чувствую, что сейчас мне доступно большее количество инструментов для защиты компании от вреда, который могут причинить неквалифицированные работники. В иерархических структурах руководители просто надеются, что никто не примет неправильных решений, либо накладывают всевозможные ограничения, которые зачастую препятствуют не только плохим, но и хорошим решениям. Холакратия же позволяет определять точные границы полномочий каждой роли.

Всем ли компаниям стоит внедрять холакратию?

Я считаю, что холакратия универсальна — нет класса проблем, с которыми она потенциально не могла бы справиться. Но я не считаю, что холакратию должна использовать каждая организация: цена изменений может оказаться неоправданно высокой.

В прессе часто тиражируют ложное представление, что холакратия широко распространена в Кремниевой долине. Это не так. Холакратию не используют те, кто хочет создать, развить и продать бизнес за три года, тогда как на полноценное внедрение модели может потребоваться 5–10 лет. Есть компании, которые успешно справляются со своими задачами, ничего не меняя. Их жизненный цикл при этом не измеряется десятилетиями, через 5 лет они могут просто исчезнуть. Для них нет смысла вводить холакратию. Но если вы хотите, чтобы ваша компания успешно работала 20 и 30 лет, холакратия для вас.

Может, некоторым компаниям не стоит становиться плоскими, а лучше правильно выстроить иерархию, например, взяв на вооружение концепцию Requisite Organization канадского ученого Эллиота Джекса?

Я хорошо знаком с работами Эллиота Джекса и вдохновлялся ими, создавая холакратию. Его идеи никак не противоречат концепции холакратии. Джекс много пишет о необходимости ясности в вопросах полномочий: кто кому и что может поручать. Но для этого вовсе не обязательно, чтобы организация была устроена как иерархия. Холакратия лишь определяет структуру управления компании, но вы можете создавать любые роли и наделять их любыми полномочиями. Например, вы можете создать две роли, и в одних вопросах первая роль может руководить второй, а в других — наоборот.

Расхожее ошибочное представление о холакратии: все делают, что им вздумается, и никто не может им это запретить. Суть вовсе не в этом. Если, к примеру, в нашей компании кто-то захочет изменить модель ценообразования наших услуг, ему придется скоординировать свое предложение со мной: это одна из моих ролей. Похоже на иерархию, но мои полномочия в данном вопросе распространяются только на ценообразование и ни на что больше.

А как в условиях холакратии может существовать визионер, который задает направление для всей организации?

Если вам нужна роль визионера, создайте ее и наделите полномочиями формировать видение для компании. В нашей компании эту роль исполняю я, и сейчас мне проще справляться с ней, чем раньше. Вместо того, чтобы сообщать сотрудникам свое видение и требовать, чтобы все ему следовали, я должен четко определить роли, которые нужны для реализации моих идей, свои ожидания от сотрудников, которые их выполняют, а также границы их полномочий. Более того, если кто-то замечает, что с нашим видением что-то не так, он тоже может предложить его скорректировать. У меня больше нет подчиненных, но есть бизнес-партнеры, которые помогают строить наш бизнес. Сотрудники больше не дети, которые ждут указаний от родителей. Со взрослыми людьми работать приятно.

Как вам кажется, будущее бизнеса за саморегулирующимися компаниями?

Далекое будущее — да. Мы придем к этому, но очень нескоро. Макс Планк говорил, что новые идеи побеждают, когда носители старых идей умирают. Новое поколение с новой парадигмой приходит на смену старому. Мы, впрочем, движемся в правильном направлении — до тех пор, пока не отказываемся от той пользы, которую привносит иерархия. Большая проблема современного движения за самоорганизацию заключается в том, что оно часто отрицает ценность руководителей. Руководители полезны и нужны в системе, просто их функционирование может быть организовано лучше, чем сейчас. Самоорганизация для нас — это не стремление избавиться от любого порядка или контроля, а желание создать структуру, контроль и ясность через адаптивный коллаборативный процесс. Мы живем в крайне сложном мире и не можем справляться с нашими задачами простыми способами, которые предлагает традиционная иерархическая система управления.

«Я НЕ ПЛАНИРОВАЛ ВЫГОНЯТЬ МЕНЕДЖЕРОВ, НО ВЫЯСНИЛОСЬ, ЧТО ОНИ НЕ НУЖНЫ»

О чем Брайан Робертсон рассказал на встрече с участниками форума «Бизнес со смыслом»

20 лет назад я получил лицензию частного пилота. И хотя мой опыт составлял всего 20 часов, мне доверили сесть за штурвал самостоятельно, без инструктора.

Во время полета на приборной доске загорелся индикатор низкого напряжения в электрической цепи. Я не знал, что это означает. Остальные индикаторы — высота, скорость, маршрут — были в порядке. И я решил проигнорировать сигнал, в конце концов, «неправильный» прибор — всего один из множества. Оказалось, это была не лучшая идея — я чуть не разбился. Позже я вспомнил этот свой опыт и понял, что точно так же мы поступаем в бизнесе. Часто в организации есть один человек, который видит сигнальную лампочку — проблему, которую не видят другие, но его мнение игнорируют. В итоге я использовал собственную компанию как лабораторию и попытался создать такую структуру, где бы учитывалось мнение каждого.

Просто взять и выбросить старую оргструктуру недостаточно. Я пробовал — не сработало. Нужна другая структура, более гибкая, которая заменит традиционную. Именно этим и занимается холакратия.

В иерархической структуре источник власти — гендиректор. В холакратии власть принадлежит не человеку, а ролям. Эта система основана на ролях. Если вы знаете, что вам делать нельзя, то автоматически понимаете, что вам делать можно. Чтобы получить здоровую самоорганизующуюся команду, нужно оговорить границы — кто за что отвечает.

Компании, которые успешно внедрили холакратию, на самом деле более авторитарны, чем традиционные, но эта авторитарность распределена внутри организации. Вы ясно понимаете свои права и обязанности, у вас есть полномочия, вы понимаете свою зону ответственности. Мы распределяем контроль, а не добиваемся консенсуса. Согласитесь, не нужно собирать совет деревни, если вы просто хотите покрасить свой дом?

В холакратии ты сам гендиректор своей роли: ты можешь предпринимать любые действия, которые не запрещены правилами.

В какой иерархичной структуре сотрудник может указывать, что делать учредителю компании? А при холакратии это возможно. У нас в компании есть роль «агент по кастингу». Человек, который ее выполняет, решает, на каком мероприятии мне стоит выступить. Но последнее слово за мной, и несколько раз я отказывался в самый последний момент. Это расстраивало нашего «агента по кастингу». Тогда во время встречи он предложил, чтобы я определился с критериями, какие проекты мне подходят, а какие нет. Это означало: «Я хочу знать, чего от тебя ожидать». Мы решили этот вопрос за две минуты.

Я не планировал выгонять менеджеров, когда придумывал холакратию. Но когда мы разработали четкую структуру и ясные для всех полномочия, выяснилось, что менеджеры не нужны. Так что это можно назвать своего рода побочным эффектом.

Руководитель в холакратии больше не может командовать он может дать советы. Меня часто спрашивают, как я мог отдать кому-то контроль в компании? Но на самом деле сейчас я контролирую структуру даже больше, чем раньше. С единственной разницей: все остальные сотрудники тоже это делают. Каждый владеет инструментами, которые раньше были доступны только менеджерам. Единственное, что мне пришлось отпустить, собственное эго. Я сейчас не могу бегать по компании и указывать, кому что делать. У меня нет на это полномочий. Люди иногда спрашивают: «Что мне делать?» Я отвечаю: «Не знаю, это ты должен решать, я тебя для этого нанял». Как гора с плеч упала я больше не должен руководить всеми этим людьми.

Возможна ли холакратия в армии? В США армия, пожалуй, самый здоровый пример иерархичной организации. Все четко и ясно знают свои обязанности. Я бы сохранил эту дисциплину, но начал постепенный переход к холакратии.

Нужен ли в холакратической системе CEO? Возможно, для внешних коммуникаций, потому что так проще. CEO представляет компанию во внешнем мире, но внутри у него нет никакой руководящей роли.

Читайте также: как екатеринбургская компания «Кнопка» внедряла холакратию по-русски