Почему дизайн-мышление работает

Почему дизайн-мышление работает
|21 ноября 2018| Жанна Лидтка

Иногда внедрение нового способа организации работы может дать поразительный эффект. В 1980-е годы неоценимую пользу производству принес метод комплексного управления качеством (TQM), объединяющий набор инструментов (канбан-карты, кружки качества и т. д.) и мысль о том, что рабочие могут выполнять более сложные задачи, чем им обычно поручают. Такое сочетание инструментов и идей применительно к рабочим процессам можно назвать социальной технологией.

За последние семь лет я изучила 50 проектов из разных сфер, включая бизнес, здравоохранение и социальные услуги, и пришла к выводу, что другая социальная технология — дизайн-мышление — может сделать для разработки инноваций не меньше, чем метод TQM сделал для производства: раскрыть творческий потенциал людей, повысить их вовлеченность и принципиально улучшить рабочие процессы. Многие руководители слышали о приемах дизайн-мышления (этнографических исследованиях, переосмыслении проблем, экспериментировании, формировании неоднородных рабочих групп) или даже пытались их применить. Однако мало кто догадывается, что дизайн-мышление еще и помогает преодолевать человеческие предубеждения (например, стремление сохранить статус-кво) или приверженность устоявшимся нормам поведения («мы всегда так работали»), которые мешают включать воображение.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Хотя многим известно, какие практики стимулируют новые идеи и креативные решения, большинство инноваторов с трудом реализуют свои возможности.
Причина
Привычки и стереотипы мешают работе воображения и зачастую не позволяют людям высказывать неожиданные идеи.
Решение
Дизайн-мышление структурирует процесс разработки, помогая инноваторам избежать контрпродуктивных тенденций. Как и TQM, эта социальная технология сочетает конкретные инструменты с пониманием человеческой природы.

В этой статье я опишу типичные препятствия на пути инноваций, а также приемы дизайн-мышления, позволяющие их преодолеть. Для начала выясним, что именно организации хотят получить от инноваций и почему их усилия зачастую не приносят плодов.

Преграды на пути инноваций

Успешный инновационный процесс должен преследовать три цели: улучшение решений, снижение рисков и расходов и повышение вовлеченности сотрудников. За долгие годы бизнес выработал эффективные тактики для решения этих задач, однако при попытке их применить компании часто сталкиваются с новыми проблемами.

Улучшение решений. Ставя вопросы стандартным образом, мы ожидаемо приходим к очевидным, стандартным решениям. Задавая более интересные вопросы, вы найдете более оригинальные идеи. Но здесь есть опасность: группа инноваторов может зациклиться на изучении проблемы, а нацеленному на результат руководителю не хватит терпения дожидаться постановки нужного вопроса.

Считается, что лучшие решения — те, которые учитывают потребности пользователя. Анализ рынка позволяет выявить эти потребности — однако клиенту бывает сложно понять, хочет ли он чего-то, если этого «чего-то» еще не существует.

Наконец, привлечение к процессу разработки людей с разными взглядами также помогает улучшить решение. Правда, бывает непросто управлять ситуацией, когда между людьми с противоположными мнениями возникают ожесточенные споры.

Снижение рисков и расходов. Инновации сопряжены с неопределенностью, поэтому инноваторы часто создают пакет альтернативных решений. Однако слишком большое количество идей может рассредоточить внимание и ресурсы. Вот почему нужно быть готовым отказаться от плохой идеи — «признать младенца уродом», как выразился один менеджер. К сожалению, многим проще отбросить необычную (и, возможно, более рискованную) идею, чем стандартное пошаговое решение.

Вовлеченность сотрудников. Инновация не будет успешной, если сотрудники не проявят к ней интереса. Лучший способ заручиться их поддержкой — привлечь их к процессу выработки идей. Но при слишком большом числе участников могут возникнуть хаос и неразбериха.

Обосновать необходимость компромиссов, связанных с достижением всех этих целей, еще сложнее. В стабильных условиях ради эффективности стоит отказаться от резких изменений. Однако в нестабильном мире перемены полезны для организации, поскольку открывают новые пути к успеху. Но кто бросит камень в руководителя, который стремится достичь квартальных целей по эффективности, рациональности и централизованному управлению?

Чтобы найти золотую середину, нужна социальная технология, которая позволит преодолеть преграды, связанные с поведением и предубеждениями людей. Дизайн-мышление — именно такая технология.

Красота структуры

Опытные дизайнеры часто сетуют, что дизайн-мышление излишне структурно и линейно. Для них это действительно так. Но менеджеры в инновационных группах — не дизайнеры; они не привыкли встречаться с клиентами и выслушивать их мнение, работать вместе с ними, проектировать и ­экспериментировать. Структурность и линейность подхода позволяют «недизайнерам» адаптироваться к новой модели поведения.

Каарен Хэнсон, директор по дизайну Facebook, объясняет: «Всякий раз, когда вы пытаетесь изменить поведение людей, вы должны дать им четкую структуру, чтобы им не пришлось над ней задумываться. Многое в жизни мы делаем по привычке, а привычки менять сложно, и для перемен нужна надежная опора».

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/784854

2018-11-21T13:40:55.000+03:00

Wed, 21 Nov 2018 12:19:36 GMT

Почему дизайн-мышление работает

Оно помогает отказаться от стереотипов и моделей поведения, препятствующих инновациям

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/8b/13k0e3/original-1f9j.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия