Как разжечь огонь инноваций, если вашей компании 150 лет

Как разжечь огонь инноваций, если вашей компании 150 лет
|15 января 2019| Моника Лессл Хеннинг Трилл Джулиан Биркиншоу

Миссия компании Bayer — наука во благо лучшей жизни. С помощью наших открытий мы хотим укреплять здоровье людей и обеспечивать продовольствием население планеты. Но чтобы достичь этих целей, недостаточно просто внедрять инновации в научные исследования и разработки. Менять нужно и то, как устроена сама работа в компании. Это необходимо, чтобы не отставать от перемен, происходящих в мире.

Bayer — компания со 150-летней историей. У нас в штате более 100 тысяч сотрудников. Мы не можем во всем ориентироваться на стандартные истории успеха резидентов Кремниевой долины. «Мы не можем быть как Google, но мы и не хотим. Нам нужно прокладывать собственный путь», — считает член правления Bayer Кемаль Малик, ответственный за инновации в компании.

Решение, которое нашли в Bayer, применимо и для других компаний, заинтересованных в инновациях. Мы создали гибкую сеть добровольных амбассадоров и наставников внутри компании, коллективной задачей которых стало внедрение инноваций и направление корпоративной культуры в нужное русло.

Инновационная повестка дня

Впервые принципы гибкой сети мы применили в 2014 году, когда запустили онлайн-форум идей WeSolve, чтобы побудить сотрудников Bayer предлагать решения конкретных технических или коммерческих проблем. Мы назначили 40 наставников WeSolve из сотрудников международных офисов компании, которым понравилась эта инициатива настолько, что они были готовы уделять ей свободное от работы время. За год 23 тысячи сотрудников Bayer посетили форум WeSolve и более 1,5 тысяч внесли свои предложения.

Успех WeSolve подтвердил, что такая неформальная сеть способна изменить поведение сотрудников большой компании. Поэтому в августе 2015 года по решению совета директоров мы создали комитет по инновациям. В его состав вошли 14 топ-менеджеров и команда из пяти специалистов по инновационной стратегии. Задачей комитета стала разработка конкретных инициатив, благодаря которым компания могла бы найти новый способ внедрения инноваций. В первую очередь мы начали делиться с сотрудниками вдохновляющими историями успешных новаторских идей, предложенных их коллегами в Bayer. Потом мы взялись за обучение всех желающих новым инновационным методам и тому, как их применять при решении реальных бизнес-задач. И, в-третьих, мы стали создавать аналогичные WeSolve платформы, чтобы сотрудникам из разных офисов было легче взаимодействовать и обмениваться информацией. Самое главное: в рамках всех этих инициатив мы создали сеть менеджеров высшего и среднего звена, способных объединять и вдохновлять людей на инновации.

Создание гибкой сети

В 2016 году руководители региональных и функциональных подразделений выбрали инновационных амбассадоров для каждого из рынков, на которых представлена наша компания. Ими стали 80 сотрудников, чья позиция в компании была достаточно высокой, чтобы вписать инновации в стратегию и добиться результатов. Амбассадоры, в свою очередь, выбрали более 600 наставников по инновациям, которым было поручено отвечать за реализацию новаторских идей в своих подразделениях. Мы взяли за основу модель двойной операционной структуры Джона Коттера (подробнее об этом см., например, здесьприм. ред.) и попросили наставников одновременно с их повседневными задачами выделять 5-10% времени на неофициальные инновационные проекты быстрого цикла в своем подразделении.

Наставники по инновациям прошли трехдневный вводный курс, в ходе которого получили общее представление об инновационной повестке в компании и глубоко изучили техники системного изобретательского мышления. По итогам обучения они сразу же могли применять эту технику для работы с коллегами. Также мы проводили вебинары и телефонные конференции, чтобы объяснять сотрудникам другие наши идеи и делиться знаниями.

Чем на самом деле занимаются наставники по инновациям? Часто они проводят быстрые сессии — короткие структурированные семинары для решения конкретной задачи. Допустим, у какого-то менеджера трудности с организацией особенно сложного процесса, или ему нужно решить, как бороться с новым конкурентом в интернете. В этом случае наставник быстро собирает команду из 4-6 человек и, применяя полученные во время обучения знания, проводит семинар, чтобы разобраться с проблемой. По нашим подсчетам, к концу 2018 года в Bayer прошло более пяти тысяч быстрых сессий. Недавно мы запустили курс повышения квалификации для особенно активных наставников (они провели не менее 10 быстрых сессий), и 49 человек уже прошли его.

Работу наставников контролируют инновационные амбассадоры. Их задача — вдохновлять сотрудников на коллективный поиск новшеств и следить, чтобы инициативы, запускаемые в их региональных подразделениях, соответствовали приоритетам руководства Bayer.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/791486

2019-01-15T18:39:28.987+03:00

Tue, 15 Jan 2019 16:37:39 GMT

Как разжечь огонь инноваций, если вашей компании 150 лет

Опыт внедрения инновационного мышления в компании Bayer

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/f/13rqb9/original-1fjj.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия