Хотите инноваций? Забудьте о свободе | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Хотите инноваций? Забудьте о свободе

Даан ван Книппенберг , Мурат Таракчи , Огуз Аджар
Хотите инноваций? Забудьте о свободе
CHRIS STEIN/GETTY IMAGES

Недавние опросы показывают, что основными препятствиями для внедрения инноваций менеджеры считают нормативные ограничения и нехватку ресурсов. Напрашивается вывод, что было бы хорошо устранить все преграды: если избавиться от правил и границ, креативность и инновационность проявятся во всей красе. Наше исследование, однако, такой подход не подкрепляет и свидетельствует о том, что инновации получаются лучше, когда некоторые жесткие условия все же применяются. Мы проанализировали 145 эмпирических исследований на тему влияния ограничительных условий на творчество и инновации и обнаружили, что в разумной мере ограничения идут на пользу — и на индивидуальном уровне, и на уровне команд и организаций. Подавляющее воздействие они оказывают только тогда, когда они слишком сильны.

В качестве простой иллюстрации этого принципа рассмотрим электрокардиограф MAC 400 компании GE Healthcare. С его появлением удалось кардинально повысить уровень доступности медицинского обслуживания в сельской местности. И этот результат был достигнут за счет того, что инженерам GE поставили трудновыполнимые условия: от них требовалось применить самые передовые технологии и разработать такое устройство ЭКГ, чтобы одно исследование на нем стоило не более $1, чтобы оно было ультрапортативно для обслуживания сельских районов (то есть было легким и помещалось в рюкзак) и работало от батареи. Разработчикам дали всего полтора года и очень скромный по стандартам GE бюджет в $500 тыс. Для сравнения: разработка предыдущего подобного устройства обошлась компании в $5,4 млн. Наши исследования позволяют сделать вывод, что успеха удалось достичь не вопреки, а благодаря поставленным преградам. Ограничения могут способствовать инновациям, когда они задают мотивирующую задачу и четкое направление поиска.

Согласно проанализированным нами исследованиям, когда творческий процесс ничем не ограничен, появляется самоуспокоенность, и люди следуют по «пути наименьшего сопротивления», как это называют психологи: интуитивно цепляются за идею, которая приходит на ум, а не инвестируют в разработку более удачных решений. Жесткие условия, напротив, обеспечивают целенаправленность и творческий вызов, который мотивирует искать и собирать информацию из разных источников и генерировать свежие идеи для новых продуктов, услуг или бизнес-процессов.

Получается, руководители могут принять и использовать в своем арсенале различные ограничения. Можно выделить три основные формы. Во-первых, ресурсные требования (время, человеческий капитал, бюджет, избыток денежных средств и доступные материалы). Можно намеренно задавать пределы в инициативах корпоративного предпринимательства, чтобы мотивировать сотрудников быть более изобретательными. Во-вторых, предписанные процедуры — сбор отзывов потребителей и оценка технологических результатов на начальных этапах работы (например, модель бережливого стартапа), рекомендации, как должны взаимодействовать небольшие межфункциональные рабочие группы (эджайл-подходы) или правила мозгового штурма. В-третьих, четкие требования к выходным характеристикам продукта или услуги. Например, как известно, при разработке iPhone 4 бывший дизайнер Apple Джонатан Айв настоял на использовании устойчивого к царапинам алюмосиликатного стекла.

Но руководителю важно отслеживать, когда ограничений становится слишком много. Когда в творческой задаче очень много условий, это сдерживает мотивацию сотрудников. Если пространство творческого поиска слишком сжимается, становится сложнее находить новые взаимосвязи и совершать случайные открытия — и то, и другое очень важно для изобретательства. Следовательно, ключ к развитию творчества и инноваций в вашей организации — умение взвешенно задавать различные типы ограничений.

В Google этот баланс достигается, с одной стороны, тем, что у сотрудников есть достаточно возможностей заниматься интересующими их инновационными проектами (например, посвящать этому 20% рабочего времени), а с другой стороны, применением принципа «творчество любит ограничения» в управлении их инновационной деятельностью. В практике Google — строгие сроки разработки прототипов и серьезные требования к функциональным характеристикам продуктов с точки зрения их применимости на разных устройствах (продукт должен работать на всех устройствах независимо от разрешения экрана), а также размера или времени их загрузки.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать