Как создать культуру экспериментирования

Как создать культуру экспериментирования
|6 апреля 2020| Стефан Томке

В декабре 2017 года, накануне сезона новогодних путешествий, директор по дизайну Booking.com предложил провести весьма смелый эксперимент — протестировать совершенно новый макет главной страницы сайта. Вместо множества предложений отелей, апартаментов и идей для путешествий новый вариант содержал лишь маленькое окошко, где нужно было указать направление, даты, количество человек и выбрать один из вариантов: «жилье», «перелет» или «аренда машины». Все содержимое главной страницы, все элементы дизайна (картинки, текст, кнопки, сообщения), на оптимизацию которых ушло много лет, предлагалось убрать.

Гиллиан Танс, в то время возглавлявшая Booking.com, была настроена скептически. Она опасалась, что изменения смутят постоянных клиентов. Лукас Вермеер, руководивший основной группой по экспериментам, поспорил на бутылку шампанского, что тест провалится, обрушив ключевую метрику — конверсию (долю посетителей сайта, совершивших бронирование). Почему же при столь пессимистичных ожиданиях руководство не запретило эксперимент? Потому что это нарушило бы один из важнейших принципов Booking.com: любой сотрудник вправе проверить любую идею без разрешения начальства.

Booking.com проводит одновременно более тысячи таких тестов — по моим подсчетам, более 25 тыс. в год. В каждый момент времени происходят квадриллионы (миллионы миллиардов) коррекций сайта: если два пользователя откроют сайт одновременно в одном и том же месте, они едва ли увидят одну и ту же версию. Все эти эксперименты помогли Booking.com менее чем за 20 лет превратиться из небольшого голландского стартапа в крупнейшую в мире онлайн-платформу поиска жилья.

Силу онлайн-экспериментов разглядела не только Booking.com. Цифровые гиганты вроде Amazon, Facebook, Google и Microsoft уже оценили их огромный потенциал в сфере маркетинга и инноваций. Например, благодаря таким экспериментам в поисковик Bing от Microsoft ежемесячно вносятся десятки улучшений, которые в совокупности повышают среднюю выручку с поискового запроса на 10—25% в год. Изначально нецифровые фирмы — такие, как FedEx, State Farm и H&M, тоже прибегают к онлайн-тестам, чтобы находить лучшие точки взаимодействия с клиентами, варианты дизайна, скидок и индивидуальных рекомендаций.

«Сегодня, когда мир становится все более цифровым, если вы не проводите масштабных экспериментов, то в долгосрочной перспективе — а во многих отраслях и в краткосрочной — вы банкрот, — говорит глава Expedia Group Марк Окерстром. — Мы постоянно проводим сотни, если не тысячи, параллельных экспериментов, в которые вовлечены миллионы посетителей сайта. Благодаря этому мы не гадаем, что нужно клиентам: мы можем вновь и вновь проводить среди них самые массовые “опросы”, чтобы они сами рассказали нам, чего хотят».

Однако изучив полтора десятка организаций и проанализировав анонимизированные данные экспериментов более чем тысячи компаний, я убедился, что Booking.com, Expedia и подобные им, увы, пока исключение. Многие фирмы вместо сотен и тысяч онлайн-тестов в год проводят всего несколько десятков — да и те почти не дают результатов.

Если тестирования так выгодны, почему компании не прибегают к ним чаще? Потратив несколько лет на изучение этого вопроса, могу сказать: главная причина — в культуре. В процессе масштабирования онлайн-экспериментов компании приходят к выводу, что им мешают не отсутствие инструментов и технологий, а сложившиеся поведенческие модели, взгляды и ценности. На один удачный эксперимент всегда приходится примерно 10 неудачных, а многие организации, заточенные на эффективность, предсказуемость и «выигрыш», считают это расточительством.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/825857

2020-04-06T15:51:09.000+03:00

Mon, 20 Apr 2020 08:43:32 GMT

Как создать культуру экспериментирования

Хороших инструментов недостаточно. Нужно полностью сменить подход

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/2a/xs3xw/original-17s3.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия