Ловушка Стива Джобса: как понять, что у вашей компании всё плохо

Ловушка Стива Джобса: как понять, что у вашей компании всё плохо
10 июня 2020| Виктор Орловский Владимир Коровкин

От редакции. Почему одни компании подрывают отрасли и достигают небывалой эффективности, а другие неповоротливы и обречены вечно догонять конкурентов? На этот вопрос в своей книге «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ошибок» отвечают венчурный инвестор Виктор Орловский и профессор школы управления «Сколково» Владимир Коровкин. Мы публикуем фрагмент из книги, вышедшей в издательстве «БОМБОРА».

Один из самых сильных комплиментов, которые генеральный директор может получить в наши дни — быть названным «Стивом Джобсом в… (индустрии)» деловыми СМИ, а тем более коллегами. Многие очень серьезно относятся к тому, чтобы воспользоваться своим шансом заслужить это сравнение: «У меня есть блестящее видение цифрового будущего нашей отрасли и нашей компании, и через несколько лет мы станем бесспорным лидером в цифровых продуктах».

Новое поколение руководителей часто имеет в бэкграунде развитые компьютерные навыки. Подростками они собирали ПК, развлекались программированием или даже хакерствовали. Они были частью эволюции и революции в мире ИТ за последние 30 лет и помнят MS DOS, первые Mac, Windows 3.0, браузер Netscape, мобильный протокол WAP и т. д. Они прошли через многочисленные и часто успешные ИТ-внедрения в бизнес-среде — ERP, CRM, SRM, можете продолжить список. На протяжении десятилетий они мечтали превратить корпорации, где работали, в нечто динамичное, яркое и популярное. Теперь, когда они заняли высшие корпоративные позиции, у них есть власть сделать это — и вписать свои имена золотыми буквами в бизнес-истории. Шанс, который нельзя упустить.

С начала 2010 года практически каждый новый назначенный генеральный директор в мире заявлял, что цифровая технология — приоритетная область, и его компания «станет полностью цифровой за несколько лет». Например, когда в 2012 году Шерил Маккой была назначена генеральным директором Avon, ведущей мировой компании прямого маркетинга косметических товаров, она «поставила цифровую стратегию в центр своих усилий по исправлению проблемного американского бизнеса», говоря словами журнала Fortune.

«Мы становимся цифровыми. Мы думаем, что это будущее. В этом направлении должны развиваться прямые продажи», — сказала Маккой в интервью. Avon нуждалась в этом: компания теряла деньги, база ее представителей сокращалась на основных рынках Северной Америки, и рыночная капитализация опасно снижалась.

Менее чем через полгода после назначения Шерил Маккой отраслевые СМИ сообщили об «ускорении цифрового толчка». Компания сделала ставку на развитие электронной коммерции и перестроила клиентский веб-сайт. Сама природа ее бизнеса, связанная с долгосрочными близкими отношениями с представителями, «дамами Avon», казалось, идеально подходила для полностью цифровой стратегии.

Однако примерно в то же время компания столкнулась с катастрофой внедрения пилотного проекта по управлению заказами в Канаде. Avon полагалась на введение тяжелой ИТ-системы, разработанной в 1990-х, с очень сложным пользовательским интерфейсом, который никак не подходил «дамам Avon». Те считали, что их время более продуктивно тратится на выездах к клиентам, чем при попытках выяснить, как правильно заполнять чудовищные формы заказов. Интересно, что компания решила не искать более удобную для пользователя систему, а отказалась от самой идеи оцифровки управления заказами.

Неспособность держать удар и учиться на ошибках, столь характерная для «носорогов». В итоге оказалось, что компания не имеет четкого представления о том, как выглядят цифровые прямые продажи товаров для красоты. Никакой цифровой революции не произошло, как и разворота ухудшающихся бизнес-показателей. Компания продолжала терять деньги, ее рыночная капитализация снова падала. В июне 2017-го деловые СМИ сообщили, что Шерил Маккой уйдет с поста генерального директора Avon. Среди прочего, Financial Times упомянула, что компания «не смогла извлечь выгоду из быстрого роста электронной коммерции, в отличие от конкурентов, таких как Revlon и Estée Lauder».

Критиковать всегда легко, особенно задним числом, но в мире слишком много подобных историй. Руководители нового поколения полностью понимают, что переход на цифру является основным стратегическим направлением, и делают ставки в тех областях, которые, по их мнению, имеют решающее значение.

Однако слишком часто ставки оказываются неправильными. Ловушка кроется в попытке создать продукт для цифровой эры без перестройки всей организации. Опасность не в том, чтобы сделать не тот продукт или допустить техническую ошибку. Помните, что «единорог» может ошибаться в 90 % случаев — и всё равно побеждать. Но то, как «носороги» работают с ошибками руководителей, делает «ловушку Стива Джобса» одной из самых катастрофических.

Глубокая основа ловушки — борьба за власть внутри корпорации. «Носороги» живут в строгой иерархии, и люди работают в основном для карьерного продвижения. Любая стратегическая ставка генерального директора — корпоративный ≪суперпроект≫ — вызывает интенсивную перетасовку на управленческой лестнице. Каждый, кто задействован в проекте, в одночасье получает новые возможности, продвигается на шаг или два вверх и начинает мечтать о дальнейшем продвижении.

Проекты цифровой трансформации становятся успешными не потому, что прекрасно спланированы с самого начала (так никогда не бывает), а потому, что их участники чувствительны к ранним сигналам с рынков и имеют силу и смелость реагировать на них. Это знаменитая способность «единорогов» разворачивать свои бизнес-модели, о которой мы подробно расскажем позже. Здесь и таится проблема: «носороги» никогда по-настоящему не разворачиваются.

В сознании «носорога» ошибка есть ошибка, и кто-то должен быть за нее обязательно наказан. Утверждение: «Это была ошибка, давайте дадим допустившей ее команде дополнительный бюджет и полномочия, чтобы они попробовали какой-то другой подход», — звучит ересью. Если проект пойдет не так, от него нужно отказаться вместе с его командой — как поступила Avon со своим злополучным пилотированием системы управления заказами. По этой причине руководители «носорогов» никогда не признают ошибок. По крайней мере, до тех пор, пока отрицание не вступает в слишком сильное противоречие со здравым смыслом. Когда инициатором и визионером суперпроекта выступает генеральный директор, у каждого менеджера оказывается вполне достаточно времени, чтобы притворяться, будто всё соответствует планам. Ведь в противном случае надо будет набраться смелости, чтобы принести на самый верх неприятные новости.

То-то и оно. В то время как «единороги» сохраняют сверхчувствительность к реакциям потребителей, постоянно переоценивают и переформулируют свое предложение, «носороги» придерживаются первоначальной блестящей идеи (особенно когда она исходит с верхнего эшелона корпорации) и пытаются навязать ее на рынке как есть, щедро накачивая бюджетами. При этом законы внутренней конкуренции безжалостны: на каждого, кто искренне восторженно относится к суперпроекту и ассоциирует личный прогресс с его успехом, найдутся несколько человек, которые будут более чем счастливы, если проект потерпит неудачу. У них может быть множество мотивов: от законной озабоченности по поводу эффективности идеи до самых эгоистических планов карьеры. Но независимо от этого в подходящий момент они с радостью скажут: ≪Я же говорил!≫

И такой момент наступает. Рано или поздно всё начинает неожиданно меняться. Клиенты и партнеры не принимают новых оцифрованных продуктов, средства массовой информации спешат сообщить о сбоях, акционеры выражают беспокойство. В ≪единорогах≫ этот момент часто вызывает демонстрацию силы организационного духа: компания занимает круговую оборону, все сотрудники внутренне мобилизованы и готовы биться до последнего. Вспомните новый тарифный план Netflix в 2011 году, когда компания была полна решимости продвигать его на рынке, вопреки огромному давлению. К сожалению, подобное редко случается с «носорогами». Вместо того все уровни управления с удовольствием вешают всех собак на суперпроект и его команду. Проект закрывается, козлы отпущения приносятся в жертву, и начинается поиск новой прорывной идеи.

Во второй раз, однако, люди вокруг становятся намного умнее. Увидев, что произошло, они теперь не хотят иметь ни малейшего шанса связать себя с новым провалом. Сотрудники отныне считают трансформационные проекты токсичными, и многие делают всё возможное, чтобы держаться от них подальше. Это открывает окно для циничных оппортунистических карьеристов, использующих ситуацию для личного продвижения. Они зарабатывают красивую строчку себе в резюме и, пока не поздно, эффективно продают себя на рынке. Несколько циклов такого рода проектов создают организацию, которая глубоко скептически относится ко всем новым вещам, с крошечной циничной кликой сотрудников, преследующих свои эгоистические цели, помогая генеральному директору разрабатывать причудливые новые идеи. В таком состоянии корпорация вряд ли может быть конкурентоспособной на любом рынке, и меньше всего — противостоять агрессивным «единорогам».

Как избежать ловушки?

На первый взгляд, довольно просто: генеральный директор просто не должен позволять себе поверить, что он достаточно гениален, чтобы придумать идею, которая заставит компанию выйти в цифровые лидеры одним прыжком. Это легче сказать, чем сделать. У каждого нового и энергичного руководителя есть сильные идеи. Некоторые могут иметь большой потенциал. Проблема не в идеях. Проблема в том, как они реализуются в среде классических «носорогов».

Необходимо осуществить трансформацию, прежде чем делать ставку на суперпроект, а не через эту ставку. Компания должна быть в состоянии совершать очень рискованные действия, не будучи уничтоженной в случае ошибки. Возможность отказываться от идей, учась на ошибках и награждая людей, сделавших их, имеет решающее значение. Это требует возникновения во всей организации культуры, вознаграждающей принятие риска и признание своей неправоты и дающей талантливым менеджерам не только второй шанс, но и третий, и четвертый.

Культура принятия ошибок и предоставление вознаграждений за сообщение о них, по-видимому, прочно связана со средой, связанной с частым принятием больших рисков, вроде биржевой торговли. Удивительно, но эта же культура процветает в одной из областей деятельности, стремящейся свести риск к нулю, — контроле за движением самолетов.

Авиадиспетчеры работают под огромным давлением, сотни человеческих жизней зависят от их решений, которые принимаются порой в течение миллисекунд. Их работодатели признают, что ошибки неизбежны — или из-за человеческой психологии, или из-за очень редких обстоятельств, которые невозможно было предвидеть и включить в инструкцию. Была создана глобальная система постоянного обучения, анализирующая каждый инцидент с тем, чтобы избежать его повторения.

любое обвинение (кроме случаев явно преступных действий) и реагирует на ошибки диспетчеров посредством обучения и поддержки, а не увольнений и штрафов. Подобный тип культуры воспроизводится некоторыми цифровыми лидерами, такими как Google. Они часто вознаграждают команды, потерпевшие неудачу с проектами, поскольку это позволяет им проводить реальные рыночные эксперименты с самыми смелыми идеями и концепциями.

Об авторах. Виктор Орловский — управляющий партнер венчурного фонда Fort Ross Ventures. Владимир Коровкин — руководитель направления «Инновации и цифровые технологии» московской школы управления «Сколково».

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/832376

2020-06-10T23:46:59.083+03:00

Thu, 11 Jun 2020 09:54:17 GMT

Ловушка Стива Джобса: как понять, что у вашей компании всё плохо

Фрагменты из книги «От носорога к единорогу»

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4i/1eq40x/original-1tqo.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия