Как Xiaomi стала IoT-гигантом

Как Xiaomi стала IoT-гигантом
|12 мая 2021| Хайян Ян Цзинцзин Ма Амитава Чаттопадхай

Когда компания Xiaomi вышла на высококонкурентный рынок смартфонов в 2010 году, собственного мобильного устройства она еще не выпускала. Компания предлагала только бесплатную ОС на базе Android. Но не прошло и семи лет, как Xiaomi стала одним из крупнейших производителей смартфонов и достигла уровня выручки в $15 млрд. Наращивая темпы роста, к 2020 году Xiaomi превратилась в крупнейшего в мире производителя на рынке потребительского интернета вещей (IoT) с выручкой более $37 млрд и продажами более чем 210 млн IoT-устройств (не считая смартфонов и ноутбуков) в 90 с лишним стран.

Как Xiaomi удалось добиться такого стремительного роста и какие уроки могут из этого извлечь другие компании?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы подробно изучили опыт компании за несколько лет, в частности, поговорили с 12 высшими руководителями (соучредителями, председателем совета директоров, CEO, президентом, старшими вице-президентами и руководителями направлений НИОКР, продаж и маркетинга), а также с основателем и CEO Smartmi, крупнейшего партнера Xiaomi по экосистеме. В ходе этого исследования мы проанализировали более 100 часов интервью, более 5 тыс. документов Xiaomi (за период с 2010 по 2020 год), а также 470 сторонних отчетов и источников данных.

Мы выяснили, что секрет роста Xiaomi заключается в «стратегическом совозрастании», соразвитии и коалесценции. Слово «коалесценция» происходит от латинских co («вместе») и alescere («расти»). Стратегическое соразвитие — это процесс тесного взаимодействия компании с заинтересованным окружением со стороны спроса и предложения, приносящий ощутимые обоюдные выгоды и стремительный рост. Для начала давайте разберемся в ключевых аспектах стратегического соразвития Xiaomi.

Соразвитие с покупателями

Xiaomi вышла на первый свой (китайский) рынок, предложив бесплатную ОС для смартфонов (она называлась MIUI). В то время за каждый сегмент рынка, от бюджетного до премиального, боролись несколько сильных местных (Huawei, Lenovo и др.) и зарубежных игроков (Apple, Samsung и проч.) игроков. Большинство китайских производителей просто устанавливали эту китайскую версию Android на свои смартфоны без особой кастомизации.

Вместо участия в прямой конкуренции в Xiaomi решили сосредоточиться на технически подкованных пользователях смартфонов, предложив им бесплатное ПО и сформировав полноценное онлайн-сообщество, в котором с ними можно было взаимодействовать и узнавать, какие характеристики им нравятся или не нравятся. Таких покупателей заинтересовало беспрецедентное внимание со стороны ИТ-компании и возможность поддерживать контакт и высказывать свои предложения.

В Xiaomi выпускали новую версию ОС каждую пятницу во второй половине дня, как раз когда клиенты-«гики» уходили с работы на выходные. Разработчики компании оперативно откликались на рекомендации пользователей и часто в переписке с ними вместе искали решения. Благодаря такой совместной разработке Xiaomi добилась роста узнаваемости и привлекательности бренда и подготовила сегмент потенциальных потребителей к появлению телефонов Xiaomi без необходимости вкладывать деньги в традиционную рекламу.

К моменту выпуска первого телефона в августе 2011 года Xiaomi позиционировала себя как поставщика «качественных технологий по доступной цене». Свой продукт компания продавала покупателям напрямую через свой веб-сайт с минимальной по отрасли наценкой менее 5%. Благодаря прямому общению с технически подкованными потребителями в Xiaomi смогли обойтись без услуг посредников — многочисленных оптовиков и розничных точек по стране, регионам и на местах, которые на каждом этапе добавляли бы свою наценку. Прямые продажи обеспечили серьезное преимущество в стоимости (соотношение цены и технических функций у телефона компании оказалось лучшим на рынке) и в скорости, с которой Xiaomi могла выйти на клиентов. Целевая аудитория это оценила: спрос превышал предложение настолько, что сайт продаж мог работать только один день в неделю, и иногда уже через несколько минут все, что было в наличии, распродавалось. Сообщения о том, что продукция Xiaomi улетает практически мгновенно, вызывали бурю активности в социальных сетях, и о бренде узнала максимально широкая аудитория — а это опять же стимулировало дальнейший рост спроса.

Соразвитие производств вокруг основного ценностного предложения

Закрепившись в сегменте технически подкованных и знающих цену деньгам клиентов в крупных городах, Xiaomi начала расширять свой бизнес на периферии. На этом рынке многие традиционно предпочитали покупать продукцию в магазинах: покупателям было важно поговорить с консультантом или посмотреть, как устройство выглядит и работает.

Для работы с новым клиентским сегментом в Xiaomi выстроили розничную офлайн-инфраструктуру, открыв сотни магазинов в крупнейших центральных и небольших местных городах. В отличие от других производителей смартфонов, которые открывались на «улице телекомов» (где сконцентрированы основные магазины компаний сектора), Xiaomi выбирали для своих точек локации вроде торговых центров с высокой проходимостью, куда часто приходила за покупками их целевая аудитория. Важно, что это изначально были магазины «качественных товаров по разумным ценам», что закрепляло позиционирование самой Xiaomi. Компания начала предлагать суббренды (бюджетная линейка Redmi, а также Mi MIX для более продвинутых пользователей), при этом всегда добивалась того, чтобы по соотношению стоимости и характеристик каждый новый телефон выигрывал у продуктов конкурентов.

Таким образом, на первом этапе Xiaomi стремительно нарабатывала большую покупательскую базу на рынке смартфонов в сегментах подготовленных покупателей, ищущих максимально удобные продукты по разумной цене, и формировала инфраструктуру продаж в онлайне и офлайне, всегда выдерживая минимальные наценки на свои устройства. Так она смогла быстро выйти на большие объемы. Чтобы добиться рентабельности, Xiaomi наращивала долю затрат клиентов в этом огромном и увеличивающемся сегменте за счет более прибыльных послепродажных услуг (комиссии за покупку музыки, видео и игр). Это создало основу для дальнейших проектов в сфере интернета вещей.

Синергия соразвития

Продвижению Xiaomi в направлении интернета вещей способствовали также синергетические эффекты соразвития.

Синергия домашнего интернета вещей

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/869375

2021-05-12T15:26:27.991+03:00

Mon, 14 Jun 2021 11:10:15 GMT

Как Xiaomi стала IoT-гигантом

Три стратегии, которые помогли китайскому производителю быстро вырастить успешную экосистему

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/3o/x0nyu/original-16sj.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия