«Когда я впервые вышел с идеей создания вакцины за полгода, наши ученые покрутили пальцем у виска» | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

«Когда я впервые вышел с идеей создания вакцины за полгода, наши ученые покрутили пальцем у виска»

Альберт Бурла
«Когда я впервые вышел с идеей создания вакцины за полгода, наши ученые покрутили пальцем у виска»
Фото: BRYAN DERBALLA

19 марта 2020 года, когда пандемия накрыла мир своим черным крылом, я предложил сотрудникам Pfizer сотворить невозможное — разработать вакцину от COVID-19 в кратчайшие сроки: в идеале за шесть месяцев, максимум — до конца года. То же самое сказал своей команде и Угур Шахин, глава нашего партнера — немецкой компании BioNTech, в основном занимающейся иммуноонкологией.

Менее чем через восемь месяцев — в воскресенье 8 ноября — мы с топ-менеджерами компании собрались, чтобы узнать, удалось ли нашим исследователям, ученым, организаторам клинических опытов, производителям и экспертам по логистике сообща достичь цели. Четыре независимых специалиста по мониторингу данных провели удаленное совещание и оценили предварительные результаты проведенных Pfizer и BioNTech испытаний вакцин-кандидатов.

Это было двойное слепое исследование (ни ученые, ни пациенты не знали, кто получил вакцину и кто — плацебо), и результаты возможны разные. Специалисты могли рекомендовать нам прекратить испытания, потому что они провалились; продолжить, потому что итоги неоднозначны; или продолжить и немедленно подать документы на разрешение применять тестируемую вакцину в экстренных случаях, потому что она сработала и оказалась безопасной.

Зная, что совещание по мониторингу данных начнется в 11 утра, мы тоже собрались. Помню, помимо меня, там были директор по науке Микаэль Долстен, директор по разработке Род Маккензи, директор по корпоративным отношениям Салли Сусман, глава администрации Иоланда Лайл и генеральный юрисконсульт Даг Ланклер. Первыми узнать о новостях и сообщить их нам должны были ведущие специалисты по COVID-19, круглосуточно трудившиеся на нашей площадке в Перл-Ривер близ Нью-Йорка. Мы пытались отвлечься на другие темы, но, конечно, воздух звенел от напряженного ожидания.

Наконец, почти в 2 часа дня Иоланде пришло сообщение, что результаты получены и исследователи из Перл-Ривер хотят связаться с нами по Webex. Несколько минут не удавалось установить связь — я еще пошутил, что ученые специально тянут время, мстя мне за месяцы напряженной работы. Когда видео наконец включилось, мы увидели улыбки на лицах и выдохнули. Независимый комитет настоятельно рекомендовал нам подавать на разрешение использовать вакцину. Еще десять минут спустя нам конфиденциально сообщили точную эффективность нашей разработки — целых 95,6%!

К декабрю было произведено 74 млн доз вакцины — и 46 млн из них введены людям. К моменту публикации статьи, как можно надеяться, благодаря работе нашей и других компаний, чьи вакцины также были одобрены, во всем мире будет доступно около 300 млн доз.

Это если вкратце. Но нашу историю стоит рассказать и подробнее: она многому нас научила. Чтобы добиться того, что удалось нам в 2020 году, всем в Pfizer и BioNTech пришлось ставить себе высочайшую планку, мыслить нестандартно, тесно сотрудничать с партнерами, игнорировать бюрократические рамки и, главное, трудиться на пределе сил. Использовать наши стратегии для решения внутренних проблем и для реализации социально значимых проектов будет полезно организациям из всех отраслей.

ПАЦИЕНТ ПРЕЖДЕ ВСЕГО

Ветеринар по образованию и обладатель ученой степени по репродуктивным биотехнологиям, я пришел в Pfizer в 1993 году на должность технического директора подразделения, занимающегося здоровьем животных, в своей родной Греции. Затем, переходя с должности на должность в разных странах Европы, я добрался до поста президента группы, отвечающей за глобальные операции, и перебрался в штаб-квартиру в США.

В 2014 году я стал президентом глобальной группы по разработке вакцин, онкологических препаратов и потребительских товаров для здоровья, а двумя годами позже взял на себя руководство подразделением инновационных препаратов и контроль над исследованиями и разработками в группах потребительских товаров для здоровья, вакцин, онкологии, ревматологии и иммунологии, общей терапии и редких заболеваний. В этом качестве я старался работать как венчурный капиталист или менеджер фонда прямых инвестиций: чем лучше идея, тем больше вложений. В январе 2018 года меня повысили до операционного директора, а еще через год я сменил Иэна Рида на посту генерального директора Pfizer.

За 27 лет работы в компании моя семья сменила восемь городов и пять стран. К выполнению серьезных обязанностей меня подготовил опыт жизни в разных культурах (я греческий еврей), ученых штудий и разнообразие должностей, которые я занимал в Pfizer до этого. Как выходец из не слишком заметной на мировой сцене страны и представитель религиозного меньшинства, я привык бороться за свою правду и не сдаваться.

Я всегда уделял особое внимание конечным пользователям нашей продукции, будь то люди или животные. Я старался распространить «пациентоориентированный» подход на всю организацию и убедить сотрудников оценивать результат не по объемам продаж, а по числу живых существ, которым удалось помочь. В этих же целях я инициировал создание группы «Пациент и здоровье», стимулирующей инновации и повышающей доступность наших продуктов.

Когда я принял бразды правления Pfizer, компания была в хорошей форме. Мой предшественник Иэн успешно провел ее через период резкого падения доходов из-за завершения срока патентов на некоторые лекарства. Что важнее, он вывел на новый уровень отдел разработок, сделав его одним из лучших в отрасли. За время пребывания Рида в должности мы получили одобрение первого ингибитора циклин-зависимой киназы для лечения рака груди и первого ингибитора янус-киназ для лечения аутоиммунных заболеваний. Pfizer, начинавшая с одной вакцины, вывела на рынок еще несколько и создала мощное направление по разработке вакцин.

Мне хотелось, сосредоточившись на научных исследованиях и пациентах, развить этот успех. Чтобы перейти на следующий уровень, надо было решить судьбу подразделений по производству дженериков (Upjohn) и потребительских товаров для здоровья, а также подналечь на инновационные разработки, чтобы упрочить успех традиционно сильных направлений, в том числе таргетной терапии рака и генной терапии. Чтобы создать долгосрочную ценность, следовало учитывать интересы всех заинтересованных лиц, а не только акционеров. Мы развесили фото пациентов на наших объектах по всему миру, давая начальникам и подчиненным понять, о ком надо думать. Также мы должны были модернизироваться, переведя в «цифру» данные всех звеньев нашей цепочки создания стоимости.

Для этого мы усилили лидерскую команду. Лидия Фонсека заняла должность директора по цифровым технологиям, чтобы расширить и улучшить наши цифровые мощности; Анджела Хванг стала президентом группы биофармакологии, чтобы пересмотреть нашу модель вывода на рынок; Паял Сахни пришел на пост директора по кадрам, чтобы укрепить культуру высоких стандартов, справедливости и радости; Билл Карапецци стал исполнительным вице-президентом, чтобы преобразить бизнес-услуги. В июне 2019-го — апреле 2020-го мы ввели в совет директоров четырех человек с широким научным или глобальным коммерческим опытом. Это Сью Десмонд-Хеллманн, бывший гендиректор Фонда Билла и Мелинды Гейтс и топ-менеджер Genentech; Сьюзан Хокфилд — нейробиолог и почетный президент MIT; Скотт Готлиб — физик и бывший глава Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов; Джеймс Куинси — президент и гендиректор Coca-Cola.

НАЧАЛО ПАНДЕМИИ

Мы впервые услышали о COVID-19 в январе 2020 года: тогда как раз появились сообщения о тяжелом респираторном заболевании и летальных случаях в китайском Ухане. Поскольку компания активно инвестирует в исследования инфекционных болезней и разработку вакцин, наше внимание оказалось приковано к происходящему. К февралю стало очевидно, что вирус распространится по всему миру и что долг Pfizer — сыграть решающую роль в борьбе с ним.

На тот момент мы уже применяли при создании вакцин основную технологию BioNTech, основанную на матричной РНК (мРНК). Традиционно для производства вакцин выращивались ослабленные формы вируса — это занимало несколько месяцев. Поэтому даже предыдущий «рекордсмен» — прививка от эпидемического паротита (свинки) — в 1960-х годах шла от лаборатории до дистрибуции целых четыре года. А мРНК-вакцины синтезируются искусственно, от патогена берется только генетический код — и это существенно ускоряет процесс.

Угур Шахин и Озлем Тюречи — супруги-основатели BioNTech родом из Турции — сразу поняли, что мРНК можно применить для разработки вакцины от коронавируса, и поручили эту задачу своим ученым. 1 марта они созвонились с главой нашего отдела разработки вакцин Катрин Янсен и спросили, не хотим ли мы совместно тестировать созданные ими вакцины-кандидаты, которых к тому моменту было уже около 20. Мы, разумеется, хотели! Основной проблемой было то, что мРНК-вакцины ранее не одобрялись для клинического использования.

Начало нашего сотрудничества как раз совпало с глобальным распространением инфекции. 11 марта ВОЗ объявила о начале пандемии. 13 марта, параллельно переводя работу в онлайн-режим, чтобы соблюдать требования социального дистанцирования, мы опубликовали план из пяти пунктов, которому могли следовать Pfizer и ее коллеги по большой фарме, чтобы вместе побороть заразу. Мы сказали, что можем делиться всем — идеями и инструментами (скринингом на вирусные инфекции и т. д.), а также соответствующими данными и аналитикой; людьми: вирусологами, биологами, химиками, клиницистами, эпидемиологами и другими экспертами; опытом разработки лекарств совместно с небольшими биотехнологичными компаниями вроде нашего BioNTech, который помог бы многим сориентироваться в непростых клинических и регуляторных процессах; производственными мощностями (с теми, чьи терапия или вакцина получат одобрение). Кроме того, мы предложили обратиться к федеральным властям с предложением создать группу ученых быстрого реагирования на случай новых эпидемий.

16 марта наше руководство собрало совещание и постановило, что пора сосредоточить все силы на совместной с BioNTech разработке вакцины (а также лекарств) от COVID-19, даже если придется потратить на это $3 млрд. Чтобы вы понимали, программа создания вакцины обычно длится до 10 лет и стоит от $1 млрд до более чем $2 млрд. Мы не хотели, чтобы наше решение подогревалось стремлением к наживе. Главным было спасти жизни — как можно больше и скорее.

Я настаивал на том, что препарат должен быть готов к осени, когда ожидалась вторая волна заболеваемости. Все понимали: задача исполинская и может оказаться нам не под силу, — но не могли не взяться за нее.

РАБОТА ЗАКИПЕЛА

На следующий же день Pfizer подписала с BioNTech соглашение о намерениях — обязательство соединить инновационную технологию мРНК с нашими ресурсами в области исследований, регулирования, производства и дистрибуции. Финансовые детали мы уточняли в процессе. Важно было не терять время. Мы решили проверить несколько вакцин-кандидатов параллельно, а не по одной в порядке перспективности, как обычно. Это могло привести к ненужным затратам, но зато приближало сроки получения результатов. Мы также отказались от госфинансирования, чтобы защитить ученых от бюрократии и проволочек.

Наша проектная группа по вакцине от COVID-19 стала встречаться по Webex каждый понедельник, четверг и по мере необходимости. К 12 апреля — благодаря разнице в молекулярных признаках эффективности в лабораторных культурах и в организме мышей — число вакцин-кандидатов удалось сократить с 20 до 4. В обычной ситуации мы бы перешли к тестам на более крупных животных и только потом начали первую фазу испытаний на людях (она обычно длится несколько месяцев и требует от 20 до 100 участников). Но учитывая цейтнот, мы запросили — и получили — разрешение Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов и Института Пауля Эрлиха как регулятора с немецкой стороны проводить их одновременно. Была одобрена даже наша беспрецедентная просьба совместить вторую фазу испытаний (с сотнями участников и продолжительностью от одного до трех лет) с третьей (сотни тысяч, от одного до четырех лет).

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Биткоины выйдут за рамки электронных платежей
Макс Хоблитцелл,  Тиффани Уэн
Продолжится ли китайский рост?
Аллен Моррисон,  Дж. Стюарт Блэк