«Мы переизобретаем IKEA будущего, не меньше»

«Мы переизобретаем IKEA будущего, не меньше»
|9 июня 2021| Томас Стэкпол

Как цифровизация сказывается на одном из самых узнаваемых розничных брендов в мире? На протяжении почти 80 лет IKEA занимается традиционным, «аналоговым» бизнесом, продавая людям товары для дома под собственной маркой. Три года назад к команде IKEA Retail (Ingka Group) присоединилась Барбара Мартин Коппола, до этого работавшая в Google, Samsung и Texas Instruments. Ее миссия в том, чтобы помочь компании пройти цифровую трансформацию и вступить в новую эпоху своей истории. HBR поговорил с CDO IKEA Retail об особом вызове, который представляет собой трансформация известной традиционной компании, о том, как сохранить внутреннюю организационную культуру в эпоху перемен и как практически 20-летний опыт работы в технологической индустрии помогает справиться с этой задачей.

HBR: Как процесс цифровой трансформации IKEA меняет повседневную деятельность компании?

Мартин Коппола: В практическом смысле за три года мы почти втрое увеличили объем электронной торговли. Мы преобразовали наши магазины таким образом, чтобы они могли работать и как центры выполнения заказов. Чтобы это сработало, необходимо было изменить схему товарных потоков, механизмы поставок и внутреннюю структуру магазинов. В отличие от традиционных торговых площадок, онлайн-магазины открыты 24 часа в сутки, а это значит, что нам нужно было научиться работать на двух скоростях, но в одном пространстве. Товары могут доставляться из конкретных магазинов или разных сортировочных центров, и алгоритмы помогают нам выяснить, откуда именно поступают товары. Мы постоянно расширяем объем данных и аналитики и меняем подход к тому, как полученные данные используются при принятии решений.

В связи с пандемией и закрытием примерно 75% наших магазинов мы еще больше ускорили и углубили этот процесс, поскольку все больше людей стали выходить онлайн в поисках цифровых решений. То, что обычно занимало годы или месяцы, выполнялось за считанные недели и дни.

Цифровая трансформация не самоцель. К тому же это понятие выходит за рамки собственно технологий. Мы трансформируем бизнес: разрабатываем новые предложения для потребителей и изучаем новые способы ведения дел. Для этого цифровые технологии должны быть встроены во все аспекты деятельности IKEA. Цифровые технологии — способ работать, принимать решения и управлять компанией.

Чего вы хотите добиться за счет этого процесса?

Для того, чтобы реализовать нашу миссию, мы должны поддерживать актуальность и развиваться в соответствии с постоянно меняющимися потребностями клиентов.

Сейчас этот процесс напоминает айсберг. На его верхушке находятся потребности клиентов и адаптация — мы перестраиваем все, что связано со взаимодействием с клиентами и покупательскими циклами; а под водой располагается огромное число изменений, которые мы вносим в бизнес и операционную модель. Эти глубинные изменения гораздо масштабнее тех, что видно на поверхности.

Приведу пример. Мы модернизируем процесс взаимодействия с клиентами как в цифровом, так и в традиционном формате, а еще мы эти форматы объединяем. Например, вы можете самостоятельно начать планировать кухню, сидя у себя дома, а затем прийти в магазин или позвонить в центр поддержки клиентов, и мы начнем разговор с того, на чем вы остановились. Еще один пример — доступная в нескольких странах функция Shop & Go («Покупай и забирай») в приложении IKEA, которая позволяет с помощью собственного мобильного устройства отсканировать и оплатить товары, миновав очередь в магазине. Все это требует полной модернизации и перестройки всего технологического ландшафта IKEA; новой схемы изготовления и поставки товаров; реорганизации всей производственно-сбытовой цепи с упором на данные и большую гибкость. В результате мы должны получить бесперебойный и слаженный процесс обслуживания клиентов.

Эти преобразования происходят на многих уровнях внутри компании, а их реализация требует долгосрочной стратегии и четкого целеполагания.

Как в процессе деятельности менялась ваша стратегия? Каким вы представляли себе процесс в начале пути, что вас удивило или что изменилось с течением времени?

Со временем значительно расширился стратегический масштаб, поскольку мы осознали, что цифровые технологии должны быть встроены во все, что мы делаем. В первую очередь мы сосредоточились на преобразовании всех точек контакта с клиентом, особенно онлайн, улучшили навигацию и обновили поиск. Мы добились высоких темпов роста онлайн-продаж, объем которых в структуре выручки за три года вырос с 7 до 31%.

Управление складскими запасами, логистику, выполнение заказов и цепь поставок необходимо было модернизировать с опорой на данные, что, в свою очередь, подвело нас к новым способам работы и производства. Например, магазины стали центрами по реализации заказов. Мы также внедряем новые навыки и нанимаем людей, способствующих повышению гибкости организации.

Что по существу означает цифровая трансформация для такой компании, как IKEA? Как она меняет ДНК компании?

ДНК IKEA не меняется, и важно, чтобы так было и дальше. С точки зрения операционной модели, трансформация означает, что мы добавляем данные, увеличиваем скорость и опираемся на аналитику при принятии всех решений. Кроме того, меняются используемые нами навыки. Помню, когда я только начинала работать в IKEA, мой начальник Йеспер Бродин сказал: «Мы меняем все — почти». Для меня это означает, что мы меняем способ работы, но душа компании остается прежней.

Не могли бы вы подробнее рассказать о том, как обеспечить стабильность и цельность организационного видения в эпоху фундаментальных изменений?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/873617

2021-06-09T20:31:38.714+03:00

Wed, 09 Jun 2021 17:31:39 GMT

«Мы переизобретаем IKEA будущего, не меньше»

Как выглядит цифровая трансформация традиционного бизнеса знаменитой шведской компании

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/4g/17xfzy/original-1kxj.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия