Как аутсайдеры меняют правила игры и становятся первыми | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Как аутсайдеры меняют правила игры и становятся первыми

Джино Каттани , Симоне Ферриани
Как аутсайдеры меняют правила игры и становятся первыми

Раз за разом в определенный момент появляется аутсайдер и предлагает новую концепцию или новый подход, который меняет все в какой-то сфере науки, отрасли экономики или в культуре. Вспомните пример Каталин Карико, которая совершила нечто невероятное, занимаясь разработками технологии мРНК, благодаря чему в конечном итоге в рекордно короткие сроки удалось получить вакцины от COVID-19. Уроженка страны бывшего социалистического блока, она выросла в маленьком саманном доме без водопровода и холодильника, ее отец был мясником. В студенческие годы в Венгрии она начала заниматься исследованиями РНК, а потом почти в 30 лет переехала в США. Многие десятилетия она получала отказ за отказом и сталкивалась с насмешливым непониманием коллег, ей даже грозили депортацией. Но сегодня на основе трудов Карико в области мРНК созданы вакцины от BioNTech/Pfizer и Moderna, и многие исследователи теперь прочат Карико Нобелевскую премию.

Как так получается? В течение 10 лет мы проводили исследования на основе количественных методов, анализа больших массивов данных и исторических наблюдений и вывели четыре фактора, объясняющие успех аутсайдеров. Необязательно, чтобы все эти факторы присутствовали одновременно, равно как ни один из них по отдельности не является необходимым условием, но каждый из них существенно повышает вероятность того, что аутсайдер совершит прорыв и предложенные им инновации будут иметь огромное влияние.

1. Быть аутсайдером не значит быть вдали от всех

Наши исследования показывают, что успех в истории Карико и в других подобных примерах достигается не вопреки статусу аутсайдера, а благодаря ему. Аутсайдеры меньше придерживаются норм и стандартов, соблюдаемых в сложившемся сообществе, и потому им открываются решения, которых не замечают состоявшиеся в своей сфере деятели. И все же парадокс заключается в том, что то самое положение в сообществе, благодаря которому аутсайдеры имеют возможность смотреть на все с другой точки зрения и придумывать и осуществлять свои проекты, не оставляет им больших возможностей добиться поддержки и признания своих инноваций. Как аутсайдеры, как Карико, прокладывают путь своим новаторским решениям?

В ходе исследования мы проследили устойчивую закономерность. Аутсайдеры обычно создают новаторские решения на основе идей и опыта, вполне понятных в том контексте, из которого они вышли, но новых для той среды, в которую они приходят. Вспомните Коко Шанель, незаконнорожденную дочь прачки и уличного торговца. Выросшая в монастырском приюте, она в сложных и нерадостных обстоятельствах черпала вдохновение для некоторых своих самых знаковых дизайнерских идей. Например, ее излюбленную черно-белую гамму обычно сопоставляют с привычными цветами одеяний монахинь, в окружении которых она долгое время жила в детстве. Даже логотип Chanel навеян узором витражей в приюте в аббатстве Обазин.

Можно думать, что успешные аутсайдеры вроде Карико и Шанель — статистические аномалии, но мы пришли к выводу, что это не так: в одном из исследований мы проанализировали сеть сотрудничества 12 тыс. работников Голливуда и постарались выяснить, достигаются ли высокие творческие результаты преимущественно в центре системы или по краям. Выводы нас удивили: самые успешные представители отрасли находились не на крайней периферии сети, не среди «отступников рода человеческого» (если позаимствовать характеристику, данную Стиву Джобсу одним из первых венчурных капиталистов, основателем Sequoia Capital Доном Валентайном после их знакомства в конце 1970-х). В то же время они не были и королями сети контактов в центре своей индустрии. Аутсайдеры не были оторваны от остальных. Исследование показало, что максимальная вероятность больших творческих успехов отмечалась в сегментах сети между центром и периферией — у тех, кто находится в системе, но при этом не потерял связь с ее отдаленными сегментами.

Контакты с центральным ядром добавляют убедительности, контакты с периферией помогают открывать что-то новое. Статистически наибольшая вероятность успеха существовала у тех, кто стоял одной ногой в Голливуде (где у них была возможность задействовать необходимые ресурсы, связи и получать поддержку), а другой ногой — на границе системы (где они могли знакомиться с новыми людьми, открывать новые места и порядки).

2. За каждым Стивом Джобсом стоит Майк Марккула, который прокладывает путь внутри системы

Мыслить как аутсайдер может быть очень полезно, но действовать как аутсайдер вряд ли получится. Аутсайдеры — чужаки. Они не занимают привилегированного положения, у них мало ресурсов и нет регалий, как у людей со связями, на чьи теории и практики они посягают. Неудивительно, что они часто не могут попасть в нужную среду, и двери для них закрыты.

Наши исследования показывают, что аутсайдеру нужен хотя бы один человек в устоявшихся кругах (инсайдер), который будет поддерживать его идеи и верить в его возможности. Совместно с Полом Эллисоном, преподавателем социологии в Пенсильванском университете, мы еще раз обратились к нашей голливудской модели и собрали данные о тысячах наград, присужденных двумя важнейшими для киноиндустрии аудиториями — критиками и кинематографистами. Наш статистический анализ показал, что критики чаще отдавали свои предпочтения деятелям на периферии отрасли, нежели ведущим ее представителям. Напротив, сами кинематографисты с большей вероятностью отмечали кого-то из своих коллег из сложившегося круга. С точки зрения аутсайдера, это означает, что одна из действенных стратегий состоит в поиске аудитории (человека или группы), которой будет идейно или эмоционально близка его позиция (и которая пользуется доверием, столь необходимым аутсайдерам).

Хороший пример в подтверждение тому — начало карьеры Стива Джобса. Отрасль венчурных инвестиций неоднократно отказывалась поддерживать его проект, но Джобс продолжал искать понимающую аудиторию. Наконец он встретил Майка Марккулу, состоятельного молодого инженера, который разглядел перспективы там, где сообщество венчурных капиталистов видело только преграды. Он вложил первые средства в Apple Computer. Почему Марккула поддержал Джобса? Потому что в силу своего увлечения технологиями и сравнительно молодого возраста он был ближе к Джобсу и его партнеру по бизнесу Стиву Возняку, чем большинство представителей инвестиционного сообщества Кремниевой долины. А благодаря поддержке Марккулы Джобс мог с большей вероятностью заручиться доверием остальных, чтобы привлечь кадры и средства.

3. Время аутсайдеров — переломные моменты

Третий способ для аутсайдеров пробиться вперед — использовать возможности в переломные моменты, когда происходят какие-то события, которые создают повышенную напряженность в системе. Один конкретный тип переломных моментов, которые мы исследовали, отражает мысль, высказанную когда-то Максом Планком, о том, что «новая научная идея редко внедряется путем постепенного убеждения и обращения противников и редко бывает, что “Савл становится Павлом”; в действительности дело происходит так, что оппоненты постепенно вымирают». Когда больше нет тех, кто не пропускает у ворот, открывается путь для нового.

К примеру, в музыке подобные моменты возникают после смерти известных исполнителей. В сотрудничестве с Симоне Сантони из Лондонского университета Сити мы собрали одну из крупнейших баз данных о музыкантах, композициях и музыкальных премиях и информацию о скоропостижных смертях суперзвезд, таких как Майкл Джексон или Принс. Независимо от жанра в переломные годы вероятность получения премии Грэмми кем-то из периферийных исполнителей повышалась почти на 40%, а вероятность ее присуждения кому-то из ведущих артистов снижалась на 24%. Творчество лауреата также выглядело нетипично в сравнении с работами победителей в обычные годы.

4. Подрывные трансформации — маркетинговая проблема, с которой можно справиться

Карико получала отказ за отказом от всех ведущих журналов, и ее прорывное исследование было наконец опубликовано лишь в 2005 году. И тем не менее еще многие годы оно не привлекало большого внимания. «Мы вели переговоры с фармацевтическими компаниями и венчурными фондами. Никого это не интересовало», — вспоминал ее коллега по исследованиям Дрю Вайсман.

Большинство существующих организаций и институтов обычно воспроизводят принятые в устоявшемся сообществе структуры полномочий и привилегий, и это снижает шансы аутсайдеров быть услышанными и доказать, чего они стоят. Но наше исследование показывает, что не нужно отчаиваться: все то, что лишает аутсайдеров многих преимуществ в сложившихся сообществах и профессиональных кругах, часто оказывается очень важным для достижения больших результатов в предпринимательстве, искусстве и науке.

Часто главная проблема для талантливых аутсайдеров не в самой идее, а в том, чтобы эту идею продать (это сложно именно по причине ее подрывного характера). Как писал в своей вышедшей в 1997 году книге «Дилемма инноватора» покойный Клейтон Кристенсен, «к “подрывной” технологии нужно подходить как к маркетинговой, а не как к технологической проблеме».

Об авторах

Джино Каттани (Gino Cattani) — преподаватель стратегии и теории организаций в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета.

Симоне Ферриани (Simone Ferriani) — преподаватель предпринимательства и инноваций в Болонском университете и Лондонском университете Сити, а также член сообщества колледжа Клэр Холл Кембриджского университета.

советуем прочитать